企業(yè)由于項目的需要經常會組成各種各樣的虛擬團隊，如何管理這些團隊也是一項十分棘手的難題。虛擬團隊在運作方式、人員結構等方面與現(xiàn)實面對面的團隊大不相同，熟知以下幾個要點會讓你在管理虛擬團隊時更加自信、胸有成竹：
1.實施溝通規(guī)章。
虛擬團隊的溝通往往較不頻繁，而且不像面對面互動那么詳細，后者提供較多的情境線索和情緒狀態(tài)的信息，例如成員是否積極參與。避免這些缺失的唯一辦法是，對于團隊將如何溝通，規(guī)定得非常清楚與嚴謹。制訂一個規(guī)章，訂立參加虛擬會議的行為規(guī)范，如限制背景噪聲和私下交談，以合理速度清楚地發(fā)言，專注傾聽且不主導談話等等。這個規(guī)章還應該包括在什么情況下不使用什么溝通模式的準則，例如，何時使用電子郵件回覆，何時使用電話溝通，何時花時間建立及共享一個文件檔。
2.利用最佳的通訊技術。
合作技術（collaborative technologies）的發(fā)展，從共享工作空間到多點視訊會議，無疑已使虛擬的團隊合作更加容易。然而，選擇「最佳」技術不一定是指使用最新或有最多功能的技術。追求最新技術時不要犧牲可靠性，這一點至關重要。如果團隊在通訊上有困難，或浪費時間于讓合作技術適于工作，就減損了整個努力。所以要小心選擇穩(wěn)當?shù)募夹g。你也必須愿意犧牲某些功能，好讓每個人都在同一系統(tǒng)中。否則，你可能會冒建立次級團隊而破壞效益的風險。
3.建立一支有節(jié)奏的團隊。
當團隊的部分或全部成員都個別在工作，很容易會和工作期限的正常節(jié)奏失聯(lián)。一個解決辦法是，建立嚴謹?shù)奶摂M團隊工作節(jié)奏并實施。這是指，比方說，定期在每星期的同一天、同一時間舉行會議。這也是指事先訂定會議議程并告知各成員、在溝通禮節(jié)上有清楚的共識，以及準時開始與準時結束會議。如果你有團隊成員在不同的時區(qū)工作，不要讓某些成員去承擔時區(qū)造成的一切負荷，而是要定期輪換會議時間以平均分散負荷。
4.同意使用同一種語言。
虛擬團隊往往也是跨文化團隊，這擴大了溝通的挑戰(zhàn)，尤其是在成員認為他們講同一種語言，其實不是時。劇作家蕭伯納（George Bernard Shaw）有句名言形容美國和英國是「被一種共同語言分隔的兩個國家」。他的妙語充分呈現(xiàn)出，要維持大家對不同文化的相互了解，是一大挑戰(zhàn)。如果團隊工作的領域是技術性的，那么科學與工程的語言通常可為有效的溝通提供堅實的基礎。但若團隊的工作是涉及較多歧異的任務，例如，產生點子或解決問題，則有不同解釋的可能性是很危險的事（例如，從英語和荷蘭語的對譯指南可看出這點）。花些時間明確地協(xié)商對于重要的單詞與短語的共同解釋，例如，如果我們說「是，」我們的意思是……如果我們說「不」，我們的意思是……并在共同的工作空間張貼出來。
5.安裝一個「虛擬的飲水機」。
同事聚集在飲水機周圍的意象是一個隱喻，指共享信息并加強社會關系的非正式交流。如果沒有明確地努力去安裝一個「虛擬飲水機」，小組會議往往變得非常專注于任務，這意味著可能無法共享重要信息，會削弱團隊的凝聚力。避免這種情形的一個簡單方式是：以簽到來展開每次的會議，每個成員有幾分鐘時間討論他們正在做什么，哪些方面進行得不錯，以及遭到什么挑戰(zhàn)。定期的虛擬團隊組隊練習，是在會議程序中注入一些樂趣的另一種方式。企業(yè)合作平臺也日益結合共享的工作空間與社交網絡功能，讓團隊成員感到彼此聯(lián)系更密切。
6.厘清與追蹤承諾。
在經典管理學書籍《管理時間，誰背著猴子？》（”Management Time, Who’s Got the Monkey?”）中，威廉?翁肯（William Oncken）和唐納德?華斯（Donald L. Wass）使用「誰背著猴子」的隱喻，勸告領導人在團隊內推動問責制。不過，如果團隊是采取遠程工作，本來就較難做到這一點，因為沒有簡單的方法可觀察成員的參與和生產力。如上所述，這問題可以解決一部分，作法是精心設計任務及定期舉行狀況匯報會議（status meeting）。此外，明確地讓團隊成員定義中程階段目標并追蹤其進展，會有助益。一個有用的工具是「可交付成果表」（deliverable dashboard），不論團隊成員使用什么合作系統(tǒng)，各人皆可看到這個表。不過，如果你建立了這一項，要小心最后不要變成虛擬的巨細靡遺的管理。適當?shù)刈粉櫣ぷ鞯倪M展和專橫霸道的監(jiān)督（這會使員工變得消極），兩者的差別只在一線之間。
7.培養(yǎng)共有的領導權。
界定可交付成果并追蹤工作進展，會「推動」（push）團隊成員維持專注力及具有生產力；共享的領導權則提供了重要的「拉動」（pull）。找出讓他人參與領導團隊的方式。例子包括：為特殊項目分派職責，例如找出最佳做法并共享；或讓成員在其專長領域指導別人；或指派他們擔任導師協(xié)助新團隊成員；或要求他們練習負責打造一個虛擬團隊。借由共享領導權，你不僅可促進團隊成員的參與，也可減輕你肩頭上的負擔。
8.不要忘了一對一。
領導人對其團隊成員的一對一績效管理和指導互動，是讓任何團隊運作的一個基本要素。要把這些互動變成虛擬團隊節(jié)奏的一個常規(guī)部分，不僅要用它們來查看狀態(tài)及提供成員回應意見，也要用它們來讓團隊成員持續(xù)著眼于愿景，并凸顯你們共同努力的「故事」中他們的部分。
最后，如果你承接一個團隊，要花時間了解你的前任如何領導它。這點很重要，新近被派任的領導人務必要做到，不論他們的團隊是否為虛擬的。因為，一如孔子所說，你必須「溫故而知新」。如果你承接的是虛擬團隊，這個功課更是非做不可，因為用來管理溝通和協(xié)調工作的結構與流程，對團隊的績效有極重大的影響。你可以使用這十項原則做為檢查表，診斷前任領導人如何管理這個團隊，并協(xié)助找出你在上任最初九十天的當務之急。