誤區(qū)1：沖突是壞事
我們常常暗自認(rèn)為，職場上應(yīng)該避免意見沖突，畢竟這代表關(guān)系緊張，使員工無心工作，進(jìn)而損害生產(chǎn)力。
然而研究發(fā)現(xiàn)情況卻恰恰相反，很多時候沖突反而有助于績效增長。
原因就在于，工作沖突主要分為兩種：關(guān)系沖突，可能是個性不合、或是價(jià)值觀不同；任務(wù)沖突，也就是對工作如何處理有異見。研究指出，雖然關(guān)系沖突確實(shí)有害無益，但任務(wù)沖突卻能讓人做出更好的判斷、得到更好的財(cái)務(wù)結(jié)果。
如果各方能好好討論，就能想得更深入、檢視各種替代方案，避免不成熟的共識。雖然很多人都不喜歡面對沖突，但公開辯論討論確實(shí)能讓員工學(xué)到更多處理工作的策略，進(jìn)而激勵員工。
如果在公司里努力避免任何沖突、希望維持和平的表象，可能適得其反。比較好的作法，是鼓勵員工好好思考、進(jìn)行討論辯論。
誤區(qū)2：應(yīng)該要少犯錯誤
假設(shè)你今天受派管理兩個工作團(tuán)隊(duì)，而在見面之前，你就拿到一份報(bào)表，列出這兩個團(tuán)隊(duì)去年的工作表現(xiàn)。你立刻看到一項(xiàng)數(shù)據(jù)：平均來看，甲隊(duì)每個月呈報(bào)5項(xiàng)錯誤，而乙隊(duì)則呈報(bào)10項(xiàng)。
哪一隊(duì)比較有效率呢？
表面上來看，答案似乎再簡單不過，理所當(dāng)然就是甲隊(duì)，畢竟資料上看來他們犯的錯只是乙隊(duì)的一半嘛。然而，「犯錯少」真的是團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的最佳指標(biāo)嗎？
1990年代中期，哈佛大學(xué)研究學(xué)者艾美?艾蒙森（Amy Edmondson）曾有一項(xiàng)研究調(diào)查某間大學(xué)醫(yī)院的護(hù)理單位。她原本以為結(jié)果會呈現(xiàn)簡單相關(guān)：單位有最棒的主管、最和諧的同事關(guān)系，用藥錯誤的記錄就最少。然而，結(jié)果卻恰恰相反。
她實(shí)在沒想到，護(hù)理師和主管關(guān)系愈好的單位，呈報(bào)的用藥疏失記錄反而是遠(yuǎn)遠(yuǎn)較多。然而，這并不是因?yàn)檫@些人效率差，而是因?yàn)樗麄儽容^愿意承認(rèn)錯誤確實(shí)已經(jīng)發(fā)生罷了。
艾蒙森的研究指出一項(xiàng)重點(diǎn)：要達(dá)到最佳績效，我們首先就是要承認(rèn)錯誤、從錯誤中學(xué)習(xí)。而要讓員工愿意承認(rèn)錯誤，就必須讓他們覺得這是個說實(shí)話也很安全的環(huán)境。
雖然看來不可思議，但要使其發(fā)揮最大成效，需要改變對失敗的看法：別認(rèn)為犯錯是負(fù)面、必須不計(jì)成本避免的事情，以免員工不愿承認(rèn)。公司該追求的主要目標(biāo)應(yīng)該是改進(jìn)，而不是完美。
誤區(qū)3：應(yīng)該雇用符合公司文化的人
現(xiàn)在的公司挑員工，不再只是看技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，而是要找出個性和價(jià)值觀與公司文化相符的人。舉例來說，網(wǎng)絡(luò)鞋店Zappos就曾公開支持這種想法，許多其他公司也贊同應(yīng)該雇用符合文化的員工。
乍看之下，此事好處多多：既然員工態(tài)度相近，就更可能處得好，生產(chǎn)力也就愈高。不是嗎？
還真不一定。到了一定程度，相似就反而開始對績效有負(fù)面影響。原因之一，就是相似讓人產(chǎn)生自滿。因?yàn)闆]人會挑戰(zhàn)自己的想法，做事的方式也就趨于一成不變。此外，相似也讓人過度自信?？赡軙吖雷约合敕ǖ恼_性，決策時比較漫不經(jīng)心，犯錯也就日漸增加。
在一篇2009年的研究中，測試讓三人工作小組搭配另一位新同事工作，新人有的是和原本小組文化十分類似、也有的是天差地別。雖然同質(zhì)性的小組后來下決策時比較有自信，但最后反而是異質(zhì)性的小組績效較高，原因就在于新人給原本的組員帶來壓力，必須重新檢視各種假設(shè)、更仔細(xì)檢視資料。如果同組大家都類似，這些事就會被忽略。
因此，究竟要多「符合文化」就是拿捏的問題。如果工作單純、很少需要發(fā)揮創(chuàng)意，同質(zhì)性的小組就具備優(yōu)勢。但如果是想走在創(chuàng)新的前端，情況就大不相同，讓員工接觸不同視角會比讓他們合得來更重要。
誤區(qū)4：理想的辦公室應(yīng)該充滿樂趣
在各個「理想公司排名」上，名列前茅的總是那些慷慨提供各種娛樂設(shè)施的大企業(yè)。像是推特，居然有面攀巖練習(xí)墻；Zynga的大廳有各種經(jīng)典電玩；谷歌更有保齡球道、直排輪曲棍球場，甚至是真的有沙的排球場。
看到這些彷若度假勝地的公司屢屢受到好評，不難讓人以為好的辦公環(huán)境就該像個主題樂園。
事實(shí)卻不是這樣。要在工作上成長，員工需要的不是什么奢華設(shè)施，而只是能夠滿足基本人性需求的體驗(yàn)。數(shù)十年來的學(xué)術(shù)研究都指出，員工覺得自己有能力、自主、且與他人息息相關(guān)的時候，工作績效最高。
良好員工管理的重點(diǎn)，并不在于有多少奢華頂級的員工福利，而在于如何滿足員工的情感需求、營造出讓員工發(fā)揮最高工作效率的工作情境。
有太久的時間，講到要改進(jìn)企業(yè)文化和管理員工的方式，我們靠的都只是假設(shè)，現(xiàn)在難道不是該看看資料證據(jù)的時候了嗎？