社交媒體已經(jīng)是我們?nèi)粘Ｉ钪胁豢苫蛉钡囊徊糠?，然而，在企業(yè)中，針對社交媒體持懷疑及反對態(tài)度的人卻大有人在。那么，企業(yè)作為一個有機整體應當如何對待社交媒體的爆炸式信息及其中所蘊含的無限機會？
一般情況下，企業(yè)中社交媒體的支持者，通常會以兩種方式之一來與抗拒社交媒體的負面情緒做斗爭，建立本身的社交媒體能力：他們會去用它，以證明高級主管支持這件事，并且建立起組織整體的信心；或者，他們會以狹隘但明確的目標，踏出小小的一步。請注意這和開始試營運不同。社交媒體試營運是行不通的，因為它們可能限制住初期的閱聽人，而閱聽人的數(shù)目需要以有機且激進的方式成長才能成功；或者它們傾向于在范疇或技術(shù)不完整的情況下推出，根本無法鼓舞整個社交參與。
大型雜貨零售商SUPER VALU是個好例子。這家公司的高階主管讓員工看到他們支持社交媒體，以克服組織中的害怕心理。公司的資訊長韋恩·瑟茨（Wayne Shurts）表示，CEO兼總裁克雷格·赫克特（Craig Herkert）認為社交媒體是以更快的速度回應市場的需求、建立更加扁平的組織、分享各種構(gòu)想和創(chuàng)新的方式。為了達到這個目的，赫克特使用社交媒體和公司員工溝通，也直接且迅速回應他們的問題與評論。他鼓勵高階主管團隊參與，甚至透過社交媒體，指定評論和行動項目給他們，讓每個人都能看到。這在擁有多種品牌和收購不少連鎖店的公司中，產(chǎn)生了文化的緊密感。
SUPER VALU的高階主管團隊使用社交媒體之后，鼓舞了各個分店和部門相繼成立協(xié)同工作社交。以前的各種構(gòu)想和經(jīng)驗，是保存在地方性分店品牌中，現(xiàn)在則是各分店品牌根據(jù)它們之間的共通性，成立協(xié)同工作社交。比方說，一百多家位于度假社區(qū)的分店經(jīng)理，從基層發(fā)動，組成「岸邊分店群」。這些分店面對忙碌季節(jié)人力需求上的特殊挑戰(zhàn)；夏季月份，它們必須配備足夠的人力，才能因應尖峰需求。這種商店需要使用獨特的工具、技術(shù)和方法，以處理尖峰時段的需求，社交媒體正好提供了分享各種構(gòu)想的平臺。
克服抗拒及懷疑心理的第二個選項，需要定義一個目的，號召人員參與，卻不致威脅組織。舉例來說，有家公司并沒有部署所有員工使用的社交網(wǎng)絡，以提高協(xié)同工作的效能，只從「西部地區(qū)」試營運做起，結(jié)果出現(xiàn)一個社交媒體解決方案，專供銷售員透過網(wǎng)絡，分享他們成功確認和克服三大銷售阻力的點子。
換句話說，一開始可以考慮擬定一組社交媒體目的，對個人形成很高的吸引力，愿意加入?yún)f(xié)同工作社交。和員工的健康與安全、顧客支持有關(guān)的目的，或甚至舉辦公司野餐，都有人用過，目標是克服害怕心理，進而采取行動和汲取經(jīng)驗。
任何組織都有可能相當幸運，執(zhí)行一次社交媒體計劃就獲得成功。另一方面，社交領導人是通過一套學習流程，建立起協(xié)同工作的能力。這套學習流程的起點，是了解他們目前的態(tài)度，并且按部就班采取必要的措施，以建立信心和信任。因此，社交媒體計劃成功實施一次，便能化為持續(xù)性的競爭優(yōu)勢來源。