優(yōu)秀的戰(zhàn)略執(zhí)行者和制定者能夠在項目的所有階段，將公司戰(zhàn)略規(guī)則的流程視為一個整體，他們持續(xù)反覆地交換想法，共同強化那些想法。他們很努力想要讓雙方更接近。多年來，我注意到最優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定者和執(zhí)行者成功的原因，是他們相信一些事，一些表現(xiàn)平平的制定者和執(zhí)行者不相信的事。
最優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定者相信：
如果我沒辦法預見或說明如何讓這個戰(zhàn)略成功，它可能就不會成功。聰明的戰(zhàn)略制定者知道，戰(zhàn)略當中有許多缺口、坑洞和挑戰(zhàn)。他們毫不倦怠地嚴格檢視計劃的可行性，并且保持好奇，持續(xù)問自己和別人：「這要如何實現(xiàn)呢？」一旦發(fā)現(xiàn)問題，他們便和執(zhí)行者聯(lián)手設法解決。
制定戰(zhàn)略時考慮執(zhí)行層面固然痛苦，但戰(zhàn)略執(zhí)行失敗更加痛苦。戰(zhàn)略制定者大多不喜歡規(guī)劃執(zhí)行，因為他們喜歡大格局的思考，執(zhí)行層面顯得煩瑣不堪。但是好的戰(zhàn)略制定者了解，自己對戰(zhàn)略有深入而獨特的了解，看得到執(zhí)行者遺漏的部分，如未發(fā)現(xiàn)，后果通常非常嚴重，所以他們持續(xù)參與執(zhí)行層面。
聽起來很聰明，這件事被過度強調(diào)了。做起來很聰明，才真正價值所在。高效能的戰(zhàn)略制定者不會過于自滿，他們了解自己的想法就只是想法而已，如果不能好好執(zhí)行那些想法，戰(zhàn)略只不過是白日夢。
對于有效的執(zhí)行，我和執(zhí)行者負有同等的責任。真的是這樣嗎？可能不是，但抱持這個心態(tài)很重要。最優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定者視自己為領導者，而不只是思考者；他們覺得自己的責任是促成結果，而不只是提出想法。
最優(yōu)秀的戰(zhàn)略執(zhí)行者相信：
我必須盡早參與決策過程，為此我不惜巧妙運用手腕參與。如果執(zhí)行者原本就在決策桌上占有一席座位，事情就容易得多。但不幸的是通常沒有，很多執(zhí)行者仍然只被事后交辦。聰明的執(zhí)行者不會坐視這個情況，而會設法盡早參與決策過程。
必須讓別人認為我是決策過程中重要且有價值的一員。聰明的執(zhí)行者知道，為了贏得決策過程的一席之地，必須證明自己能夠增加價值。他們必須提出有用、有內(nèi)涵的意見，以強化強化戰(zhàn)略，并促成進展。他們不能光是出席決策會議，坐著聆聽，否則下次不會受邀參加。
我必須知道戰(zhàn)略背后的理由。聰明的執(zhí)行者會想要知道戰(zhàn)略背后的意圖，以及戰(zhàn)略選擇背后的思考。他們知道日后執(zhí)行過程中必然會碰到變化，惟有掌握戰(zhàn)略背后的意圖和思維，才能做正確判斷。
對于成功的決策，我和制定者負有同等的責任。我們又要問，真是如此嗎？可能不是，但這并不重要。最優(yōu)秀的戰(zhàn)略執(zhí)行者視自己為領導者，而不只是執(zhí)行者；他們覺得自己的責任是為組織創(chuàng)造戰(zhàn)略優(yōu)勢，而不只是完成專案。
以 上的信念清楚顯示出一致的責任觀，強調(diào)的不是對指派的任務負責，而是對沒有獲指派的任務負責，也就是那些不確定由誰負責、處于中間地帶的混亂之處。最優(yōu)秀 的戰(zhàn)略制定者、執(zhí)行者和領導人會挺身而出說：「這由我負責?！辜词鼓遣⒉话ㄔ谒麄兊穆殑照f明當中。當制定者和執(zhí)行者都這么做，在中點會合，就會有加倍效 果。這是真正的合作式領導。如果這些地方受忽略、未處理，成為三不管地帶，專案可能因此失敗，最后甚至拖垮整個公司。