三十年前，我們對互聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)絡(luò)的認(rèn)識還十分有限，盡管當(dāng)時已經(jīng)有不少先知先覺的管理學(xué)家和創(chuàng)新者們對網(wǎng)絡(luò)世界做出了種種預(yù)測，但大多都只是停留在模糊的概念層面。
比如在過去，公司可能是將極大量的資訊提供給少數(shù)特定供應(yīng)商（像是1980年代的及時生產(chǎn)〔Just-In-Time〕系統(tǒng)），或是將有限的資訊提供給大批非特定對象（像是花旗銀行與以貨幣匯差套利的人之間的關(guān)系）。但到如今，不僅數(shù)據(jù)量和觸達(dá)率可以兼得，而且是人人辦得到的。所以，何必再養(yǎng)一批昂貴的直銷人員來為顧客選擇車輛保險呢？只要在線上就能準(zhǔn)備好各種客制方案，直接接觸客戶。另外，又何必要打造大批的計(jì)程車車隊(duì)呢？只要靠著手機(jī)，就能集合、追蹤、協(xié)調(diào)許多愿意順路載人、取得一點(diǎn)報酬的車主。
如果想知道自己公司目前競爭優(yōu)勢有多少價值，一開始就是要找出維系公司價值鏈的資訊究竟為何，以及看出目前在數(shù)據(jù)量和觸達(dá)率之間有何妥協(xié)。
2001年，網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅余波蕩漾，邁克爾?波特（Michael Porter）研究那些「活躍于網(wǎng)絡(luò)」的產(chǎn)業(yè)，想了解究竟哪些真的生機(jī)蓬勃，而哪些又注定在創(chuàng)業(yè)資金用完后、步上Pets.com的后塵。他曾在管理學(xué)書籍《戰(zhàn)略與網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)》（Strategy and the Internet）中指出，企業(yè)經(jīng)濟(jì)價值唯一的可靠指標(biāo)既非使用客群、亦非股價，甚至也不在于收益，而是「可永續(xù)的獲利能力」。根據(jù)波特五力分析，不同產(chǎn)業(yè)所受五力強(qiáng)弱不同而各有其架構(gòu)，未來的獲利前景也大有不同。然而，波特仍大膽對網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)提出大致結(jié)論，以一個名為「網(wǎng)絡(luò)如何影響產(chǎn)業(yè)架構(gòu)」（How the Internet Influences Industry Structure）的精辟圖表，闡述網(wǎng)絡(luò)科技對五力各有何影響。
整體來說，波特證實(shí)了各企業(yè)高層早有的直覺感受：雖然某些網(wǎng)絡(luò)趨勢確實(shí)能讓企業(yè)維系甚至提升獲利能力（靠的是擴(kuò)大市場規(guī)模、提升效率，或是讓企業(yè)得以直接接觸顧客，從而抑制中間供應(yīng)商的力量），但大體來說，網(wǎng)絡(luò)反而會使競爭加劇、減少利潤空間。
時間向前快轉(zhuǎn)10年，網(wǎng)絡(luò)壓縮實(shí)體店鋪利潤的力量展露無遺。Napster、亞馬遜和Apple Store已經(jīng)擊敗淘兒音樂城（Tower Records）和Musicland；數(shù)字?jǐn)z影取代了膠卷攝影，接著智能手機(jī)又讓攝影行業(yè)起了天翻地覆的變化。然而，到了2012年，克雷頓?克里斯汀生（Clayton Christensen）和麥克斯威爾．威塞爾（Maxwell Wessel）心心念念的議題仍舊在于改變的時機(jī)及規(guī)模。
克里斯汀生和威塞爾在《誰怕破壞者!》中曾指出，從數(shù)字到其他的種種破壞其實(shí)并不是單一事件，而是一個長時間的變化過程，「有時快速而全面，但也有時緩慢而片面」。就像是雖然空運(yùn)已經(jīng)發(fā)明超過1世紀(jì)，海運(yùn)的貨輪仍在全球航行；美國西南航空（Southwest Airlines）成立超過40年，而每天成千上萬旅客搭乘的仍然是歷久不衰的機(jī)型；錄影帶發(fā)明也已超過1個世代，但戲院票房收入至今仍然是拍片收益的一大部分。換句話說，比起問某項(xiàng)行業(yè)是否會受到破壞性影響，同樣重要的問題是何時會受到這種影響，而這兩位作者在文中也提出非常實(shí)際的方式，能夠判斷某行業(yè)容易受影響的程度，并且點(diǎn)出5項(xiàng)能夠減緩破壞的因素。
2014年，波特將他的波特五力再次應(yīng)用到數(shù)字經(jīng)濟(jì)的下一階段：物聯(lián)網(wǎng) （internet of things）。而且波特指出，這次和之前不同，先前的數(shù)字經(jīng)濟(jì)只是將現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)為數(shù)字版本，但這次則是有軟硬體搭配網(wǎng)絡(luò)將原本各自獨(dú)立的物件結(jié)合起來， 創(chuàng)造出跨越傳統(tǒng)行業(yè)界限的新產(chǎn)品，也讓人有全新的方式創(chuàng)造出可永續(xù)的價值。正因如此，波特在《波特描繪競爭新版圖》（How Smart, Connected Products Are Transforming Competition）中提出了「智慧連網(wǎng)產(chǎn)品將如何重塑競爭」這個問題，但無法再用一張簡單的圖表回答，而得一步一步討論種種提升或削弱獲利能力的可能性，進(jìn)而在不斷改變的潮流中再次找出企業(yè)的方向。
回到三十年前，管理學(xué)家及創(chuàng)新者們對于那些面對科技創(chuàng)新而手足無措的人，其實(shí)并不抱著同情。他們在30幾年前便寫道：「過去超過10年間，早有許多人說到改變的步調(diào)即將加速。雖然聽起來很有道理，但到頭來這個概念并沒什么意義，不過就是個比方而已。真正該問的是『究竟什么改變了？』以及『如何測知改變的步調(diào)速度？』」例如他們點(diǎn)出，一個活在1800-1860年的人，看到的改變就是鐵路、汽船和電報；而活在1860-1920年的人，看到的改變就是電話、電燈、汽車和電影。
創(chuàng)新先驅(qū)者們認(rèn)為，我們擔(dān)心改變的步調(diào)，其實(shí)是放錯重點(diǎn)。真正重要的并不是步調(diào)加不加速，而是「改變的規(guī)模擴(kuò)大了多少，而且像是物理學(xué)家和組織理論專家早就知道，規(guī)模改變、就需要形式改變來配合」。我們該問的，并不是究竟會出現(xiàn)什么樣無法預(yù)期的產(chǎn)品而摧毀某項(xiàng)行業(yè)，而是該有什么樣的組織形式，才能適應(yīng)并利用這些改變。當(dāng)然，這是一項(xiàng)難題，但絕非無法回答。