最近，某個職業(yè)協(xié)會的12名成員召開了一次會議，準(zhǔn)備選舉一位新總裁。每位成員都向前總裁施加壓力迫使其辭職。作為一系列小動作以及消極怠工行為的結(jié)果，前 總裁發(fā)現(xiàn)自己的工作難以開展，幾乎不可能履行協(xié)會首腦的職能?，F(xiàn)在，每位成員都準(zhǔn)備好為自己偏愛的候選者競選總裁職位而努力。當(dāng)這群人開會討論新總裁的選 擇問題時，其中一位成員提出，“誰有能力來領(lǐng)導(dǎo)我們呢?”。出乎大家意料的是，一名聰明的成員回答說，“更重要的是，我們將會追隨誰?”
這個歪曲的回答讓我們看到了領(lǐng)導(dǎo)過程中被嚴(yán)重忽視的一個方面：追隨。對領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)研究都集中于領(lǐng)導(dǎo)者的行為及特性。這些著作都遺漏了一個重要的問題，那就是 追隨對有效領(lǐng)導(dǎo)的決定性影響。然而，領(lǐng)導(dǎo)與追隨是纏繞在一起的。這兩個概念就像陰陽一樣相互交織：一個概念暗含了（事實上也要求）另一個概念。例如，讓我 們來看一下特魯?shù)?赫勒和喬恩?范提爾提出的以下觀點：
- 領(lǐng)導(dǎo)者必須領(lǐng)導(dǎo)，并且通過出色的工作來維持領(lǐng)導(dǎo)；追隨者必須追隨， 并且通過出色的工作來維持追隨。
- 如果所有的人都想領(lǐng)導(dǎo)，或者所有的人都想追隨，就不存在什么領(lǐng)導(dǎo)或追隨。
- 出色的領(lǐng)導(dǎo)能夠提高追隨者，就像出色的追隨能夠提高領(lǐng)導(dǎo)者一樣。
- 領(lǐng)導(dǎo)和追隨可能都是一種人們可以充分掌握并使用的藝術(shù)。
可以說，當(dāng)我們談及有效的領(lǐng)導(dǎo)時，我們也談到了有效的追隨。作為證據(jù)，請考慮一下通常當(dāng)我們衡量某位管理者的成效時，我們考察的是其所在單位的業(yè)績。然而， 一個單位的業(yè)績通常更多的體現(xiàn)了追隨者而不是領(lǐng)導(dǎo)者的天分和意愿。與領(lǐng)導(dǎo)者付出的努力相比，下級一定水平的天分和動機與單位的業(yè)績關(guān)系更大。
領(lǐng)導(dǎo)的限制
在許多情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要直接或輕松地影響單位的業(yè)績都是極其困難的。近來，社會科學(xué)家逐漸認(rèn)識到許多因素可以“代替”領(lǐng)導(dǎo)，或者“抵消”領(lǐng)導(dǎo)付出的努力。領(lǐng) 導(dǎo)的代替因素包括：清晰的規(guī)則和程序；領(lǐng)導(dǎo)者無法影響的嚴(yán)格的報酬結(jié)構(gòu)；領(lǐng)導(dǎo)者與下級之間的距離。例如，如果下級已經(jīng)有了明確的目標(biāo)和工作規(guī)則，那么他就 不需要領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)。某些個人特征也能抵消領(lǐng)導(dǎo)者的影響。例如，如果下級擁有豐富的經(jīng)驗，受過充分培訓(xùn)并擁有相關(guān)知識，并且對獨立自主或職業(yè)化有高度需求， 那么他就不需要領(lǐng)導(dǎo)，甚至有可能討厭試圖指導(dǎo)自己的領(lǐng)導(dǎo)。某些任務(wù)特征（如程序化、頻繁的反饋以及高度結(jié)構(gòu)化）也有可能削弱領(lǐng)導(dǎo)的潛在影響。
通常被我們視為領(lǐng)導(dǎo)的失敗，也可以說是追隨的失敗。下級在某種程度上也要為單位的業(yè)績負(fù)責(zé)。雖然上級的影響有一定作用，但是如果下級不認(rèn)同單位的目標(biāo)，或者 不付出足夠的努力，上級就無法有效地開展工作。下級也有義務(wù)盡職盡責(zé)，并為了單位的目標(biāo)付出努力。按照一種富有啟發(fā)性的觀點，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者要共同分擔(dān)生 產(chǎn)效率和有效性的責(zé)任。
領(lǐng)導(dǎo)與追隨：一些流行的故事
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)激勵下級并獲取他們的承諾，也就是說起初下級是缺乏責(zé)任的，也沒有做出承諾的意愿。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者能否成功地獲得承諾取 決于很多因素。例如，下級在承諾、忠誠等方面意愿上的差別就有一定的影響。一個人所受的教育對于確定其追隨意愿的程度也有重要的影響。在兒童時期的家庭 中，是否強調(diào)某些特定的價值觀，以及強調(diào)的程度如何，會影響一個人成年后對待上級的態(tài)度。社會科學(xué)得到的一些發(fā)現(xiàn)也表明，管理者很少能夠充分地發(fā)號施令 〔就像通常描述的那樣〕，下級也 很少像人們通常所想象的那樣順從或毫無個性。
人們進(jìn)行了很多研究，強調(diào)有必要避免受“應(yīng)聲蟲”(yes-man)的蒙蔽。這種觀念的一個變體就是人們通常所說的“團(tuán)體思維”，即領(lǐng)導(dǎo)者周圍充斥著“應(yīng)聲 蟲”和信徒，導(dǎo)致團(tuán)隊陷入不可戰(zhàn)勝的自我欺騙。在受到團(tuán)體思維傷害的單位中，由于追隨者堅信團(tuán)隊最終一定會獲取成功，領(lǐng)導(dǎo)者可能會做出災(zāi)難性的決策。這種 團(tuán)隊不會認(rèn)真考慮失敗的可能性?？夏岬蠄?zhí)政期間的豬灣慘敗，約翰遜執(zhí)政期間美國在越南軍事行動的早期升級，通常都被歸因為團(tuán)體思維的結(jié)果。在豬灣事件和越 南戰(zhàn)事升級的決策中，兩位領(lǐng)導(dǎo)及支持他們的追隨者無意識地勾結(jié)起來，創(chuàng)造了一種觀念，限制了他們成功完成計劃的能力以及對障礙的預(yù)見力。
團(tuán)體思維現(xiàn)象在凝聚力較高的工作單位中最有可能發(fā)生，在這些單位，成員對他們的領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊的目標(biāo)已經(jīng)具有非常強烈的承諾。不過，團(tuán)體思維的例子所描繪的現(xiàn)象 似乎有些夸大其詞，因為在現(xiàn)實中團(tuán)體思維發(fā)生的前提條件（例如極端的凝聚力和完全的追隨〕是很少見的。更典型的情況是，管理者必須對付不那么忠誠的下級， 他們的下級并不具有團(tuán)體思維所要求的對單位成員之間的相互吸引。下級非常有可能對自己的追隨有所保留。
許多關(guān)于團(tuán)體思維現(xiàn)象的逸聞軼事讓人們對追隨產(chǎn)生了普遍的批評。類似地，一些公開發(fā)表的文章描述了在實驗環(huán)境中一些人盲目順從權(quán)威的傾向，這也使得追隨受到 了更多的批判。斯坦利?米爾格拉姆進(jìn)行的一項著名研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)正常的成年人都會向另一位參與實驗的人施加非常痛苦的電擊，即使電擊的接受方嚴(yán)重抗議并 要求停止也不行。菲爾?津巴多的一項相關(guān)實驗指出，那些扮演監(jiān)獄看守角色的大學(xué)生，都非常容易表現(xiàn)出較為殘忍的虐待行為，在他們看來，這些都是監(jiān)獄看守應(yīng) 該對待犯人的典型行為。此外，在早期“順從個性”的研究中，社會科學(xué)家們的報告貶低了某些人追隨權(quán)威的個性。研究“二戰(zhàn)”的學(xué)者們特別希望能更好地理解所 謂的“納粹個性”，并因此而試圖通過個性量表來研究法西斯傾向。當(dāng)然，對順從（或法西斯）個性的研究試圖探討的是異常的行為模式。被這些經(jīng)典的研究所忽略 的是對正常環(huán)境中 (如醫(yī)院、以盈利為目的的組織等）追隨的理解。
盡管這些研究讓我們對人類行為比較怪異的一面有了更深的認(rèn)識，但是研究結(jié)果對組織生活卻沒有什么肯定的啟示。雖然實驗室研究有助于對員工行為的認(rèn)識，但是這 些流行的研究只創(chuàng)作了一些簡短的片斷，人們被置于非常模糊、緊張的環(huán)境中，時間也非常短暫。持續(xù)履行員工/下級職責(zé)的正常成年人，并不會輕易地屈服于殘忍 和盲目的順從。在現(xiàn)實世界中，對個人行為的社會規(guī)范和準(zhǔn)則（在實驗所創(chuàng)造的臨時環(huán)境中大多不起作用）遏制了過度殘忍和盲目順從的傾向。此外，大多數(shù)管理者 不會有意讓自己被盲目順從者包圍起來。優(yōu)秀追隨的素質(zhì)（責(zé)任感、成就導(dǎo)向，承諾、坦率以及忠誠〉也是大多數(shù)管理者所渴望的。
追隨的風(fēng)格
所有的管理者都非常熟悉“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”這一概念。當(dāng)我們使用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一詞時，我們通常想到的是獨裁、參與和自由放任等。我們可以對這一觀念進(jìn)行擴(kuò)展，將追隨風(fēng) 格納入其中。雖然這一主題為人們所忽略，但是考慮到下級產(chǎn)生差別的主要尺度以及追隨風(fēng)格是如何形成并維持的，可能大有裨益。下圖展示了追隨風(fēng)格的一個概念 框架。這個框架包括兩個尺度：順從——違抗以及忠誠——敵意。順從——違抗是行為尺度，反映了追隨者在多大程度上遵從上級的指令或者違抗上級的意志；忠誠 ——敵意是態(tài)度尺度，反映了下級在多大程度上支持或者反對上級及其目標(biāo)。這兩個尺度相交叉可以得到4個象限，每一個象限都有自己獨特的含義。
在象限I（忠誠、順從），我們看到的是支持而且順從的個人；象限II指的是順從但是有敵意的人；下級不懷好意的順從就屬于這種情況；象限III中的人既有 敵意又不順從；象限IV中的人雖然違抗，但卻忠誠（如一位頭腦清醒的客觀主義者）。在每一象限的極端（即圓圈之外的區(qū)域），我們看到的是心智不全的形式。 從他們最夸張的形式來看，盲目順從者和極端仇視者（象限I和象限III）都是病態(tài)的。極端仇視但卻順從的人其行為在邏輯上相互矛盾，可能是由于外部約束 （例如，害怕被開除或者很難找到新工作）的存在
才表面順從。處于象限IV極端區(qū)域的人，也經(jīng)歷著巨大的痛苦。這些人（他們既忠誠于上級的目標(biāo)，但同時又有違抗行為）最終要對自己的行為進(jìn)行解釋，或許還 要面對紀(jì)律委員會或法庭。如果陷入了既支持上級又違抗上級指令的僵局，最有可能出現(xiàn)的結(jié)果是最終離開這個單位。這些極端區(qū)域被視為可能導(dǎo)致心智不全的環(huán) 境。最后，必須指出的是，雖然在“現(xiàn)實世界”中，這兩個尺度很有可能高度相關(guān)（例如忠誠的員工可能是順從的，等等），但是也一定存在行為和態(tài)度并不高度相 關(guān)的情況。
有效追隨的發(fā)展與維持
當(dāng)然，管理者有責(zé)任發(fā)展并維持下級的追隨（注意：追隨者和下級并不是相同的概念，正如領(lǐng)導(dǎo)者與上級的概念也并不相同）。上圖所展示的框架為理解如何完成發(fā)展 追隨的任務(wù)提供了指導(dǎo)?？梢酝ㄟ^獎勵下級的正確行為、懲罰其不正當(dāng)行為的方式獲得順從——違抗（行為）尺度的追隨。已經(jīng)有大量的文獻(xiàn)強調(diào)了將報酬和業(yè)績緊 密聯(lián)系起來的重要性和作用。一般來說，將報酬與業(yè)績聯(lián)系起來能夠提高生產(chǎn)效率。從相關(guān)的業(yè)績上也可以更可靠地預(yù)測到順從。在態(tài)度方面（即忠誠——敵意尺 度）提高追隨則要復(fù)雜得多，因為其 中涉及社會過程。不過，從社會科學(xué)的文獻(xiàn)中我們還是可以得到一些有益的建議。
加人的成本
讓個人加入某個團(tuán)隊的成本更為高昂，這是獲取員工承諾的一個有力手段。也就是說，如果為了成為團(tuán)隊的成員并維持這一地位，人們必須付出更多的時間、金錢或者 努力的話，他們會對團(tuán)隊成員的身份產(chǎn)生更積極的看法。 對這一現(xiàn)象有一個生動的證明，那就是埃利奧特?阿倫森和賈德森?米爾斯所進(jìn)行的一項經(jīng)典的社會學(xué)研究。作為研究的一部分，他們研究了實驗對象在一些令人不 快的活動中的表現(xiàn)，而這些活動是加入某個團(tuán)隊的先決條件。一些女大學(xué)生對加入一個討論與人類性行為有關(guān)的主題的團(tuán)隊感興趣，她們被要求閱讀一個寫好的段 落，同時錄下來（表面上是測試她們聲音反應(yīng)的成熟度）。這些實驗對象被分成了幾組。其中一組閱讀一段相當(dāng)乏味的文字（即平淡的初始經(jīng)歷），而其他組的人為 了獲得加入團(tuán)隊的許可，則要閱讀相對來說更明晰、對性的描述更詳細(xì)的文字（即更激烈的初始經(jīng)歷）。接下來要求所有的學(xué)生聽團(tuán)隊討論的錄音帶（宣稱團(tuán)隊已經(jīng) 開會討論了好幾次）。討論經(jīng)過了精心設(shè)計，使其極端乏味并缺乏吸引力（例如，讓團(tuán)隊成員無休止地討論蝗蟲和其他昆蟲的性習(xí)慣）。
研究者感興趣的主要是每一位申請者如何對團(tuán)隊做出評價。有意思的是，通過更困難的初始經(jīng)歷的女性對團(tuán)隊的評價更高（即根據(jù)錄音帶對團(tuán)隊成員的吸引力和智力做 出的評價都比較高）。杰勒德和馬修森進(jìn)行了一次類似的研究，要求研究對象通過接受不同程度的電擊證實其控制情緒的能力。結(jié)果是相似的：研究對象受到的電擊 越多，他對團(tuán)隊的評價越高。因此，如果一個人為了加入某個團(tuán)隊付出的成本越高，他們就越看重成為其中一員的價值。在許多團(tuán)隊中都可以發(fā)現(xiàn)這種邏輯。例如兄 弟會和姐妹會要求申請人“宣誓”忍受一段被羞辱的時期，經(jīng)歷各種令人 不快的事情。這些組織成員的忠誠是眾所周知的。
參與決策
獲取忠誠的第2個方法是讓下級參與決策過程。參與決策會增加下級的參與感，因此會獻(xiàn)身于決策的最終執(zhí)行。如果參與是真正的，參與還能產(chǎn)生對目標(biāo)的“主人翁” 意識。管理者必須小心行事，不要僅僅制造一種參與的假象：表面上要求下級提意見，但實際上在最終決策時并不打算考慮這些意見。許多著名的激勵計劃（如目標(biāo) 管理和質(zhì)量小組）都涉及讓下級參與計劃目標(biāo)設(shè)定以及為工作方法的改善出謀劃策。
創(chuàng)造認(rèn)同感
獲取忠誠的第3個工具是創(chuàng)造對團(tuán)隊或團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感。許多組織讓團(tuán)隊成員統(tǒng)一著裝，或者在支票、文具和身份牌上飾以公司標(biāo)志，試圖通過這些方法獲得一種認(rèn) 同感。除了這些簡單的方法之外，還可以通過理解員工的價值體系來培育認(rèn)同感。如果員工重視某些觀念（如作為家庭一分子的重要性，或者自我依賴的重要性）， 管理者就可以訴諸這些觀念，頻繁提及這些價值觀并將其作為管理主題的一部分。例如，里根總統(tǒng)在選舉運動中，十分巧妙地將自己的施政方針與有力的防御和自我 依賴等價值觀（這些價值觀對美國民眾非常有吸引力，在卡特總統(tǒng)執(zhí)政后期尤其如此）聯(lián)系起來。簡單地說，可以通過頻繁使用各種象征符號（有形的以及口頭的） 來獲得認(rèn)同感。
強調(diào)追隨的重要性
最后，管理者可以通過向自己的團(tuán)隊證明忠誠和承諾的寶貴價值而提高忠誠度。例如，他可以講述組織的歷史，并突出其中成敗的因素；他可以強調(diào)忠誠和承諾對獲得 個人以及公司成功的重要性。通過自己的行為，管理者表達(dá)了在多大程度上自己所在的單位看重忠誠的價值。如果管理者對自己的上級冷嘲熱諷、不屑一顧，那么他 更有可能在自己的單位中制造了一種觀念，即對上級的嘲諷和事后批評是可以接受的行為。當(dāng)然，這并不是說管理者應(yīng)該盲目地忠實于并贊美上級；而是說管理者應(yīng) 該尊敬上級（以及所有人）并照顧其名譽，應(yīng)該為了實現(xiàn)組織目標(biāo)提供支持和幫助。
可以肯定地說，如果沒有最低限度的追隨，組織工作將陷入停頓。然而，在過去的20多年中，美國的追隨水平顯然處于歷史最低點。我們進(jìn)行有效追隨的能力并沒有 得到充分利用。我們的追隨意愿之所以比較低，或許是因為領(lǐng)導(dǎo)（不同于首腦）也沒有達(dá)到最高水準(zhǔn)。對高層領(lǐng)導(dǎo)者來說，我們的國家經(jīng)歷了一段困難的時期，其中 充滿了暗殺和暗殺的嘗試、彈劾以及對傳統(tǒng)價值的質(zhì)疑。同時，與過去相比，員工們接受了更多的教育，更加直言不諱，也更清楚自己的權(quán)利。然而，我們依然呼喚 更有效的領(lǐng)導(dǎo)力。不過，如果沒有必要的、負(fù)責(zé)任的追隨，組織的業(yè)績也不可能獲得最大化。
或許在美國的西點軍校中我們可以更好地理解追隨的原理。在西點軍校，領(lǐng)導(dǎo)是所有課程的核心，領(lǐng)導(dǎo)與追隨相互關(guān)聯(lián)的本質(zhì)也得到了認(rèn)可。就像西點軍校的人所說的，“如果你想讓人們成為領(lǐng)導(dǎo)，那你首先要教會他們?nèi)绾巫鲆幻冯S者”。