過(guò)去幾年，我們見到信息科技單位和業(yè)務(wù)單位之間的隔閡越來(lái)越深，不免令人越來(lái)越泄氣。從我們的角度來(lái)看，雙方都有道理：信息科技抱怨，盡管科技日益滲透到業(yè)務(wù)單位的每個(gè)角落，卻還是不能與它們平起平坐，而且沒(méi)人能夠了解它們的營(yíng)運(yùn)受到很大的限制，工作起來(lái)有多困難。業(yè)務(wù)單位則抱怨，信息科技不了解業(yè)務(wù)單位，老是承諾過(guò)多，辦到的事情過(guò)少，而且延緩了創(chuàng)新的速度。企業(yè)CEO遵循尼古拉斯?卡爾（Nicolas Carr）在所寫的〈信息科技無(wú)足輕重〉（IT Doesn’t Matter）一文提出的建議，認(rèn)為信息科技幾乎沒(méi)有戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，因此盡可能少花時(shí)間在這些問(wèn)題上。最后，一般人呼吁信息科技更接近業(yè)務(wù)單位，結(jié)果反而把情況弄得更糟。雙方都沒(méi)有充分理解這件事做起來(lái)有多困難。而且，不是很認(rèn)真要化解雙方隔閡的做法，就像沒(méi)有使盡全力跳躍溪流，才跳一半便摔進(jìn)水里。
坦白說(shuō)，我們對(duì)雙方的爭(zhēng)吵相當(dāng)厭倦，尤其是因?yàn)榇蠹叶己雎粤俗钪匾氖虑?，也就是：未能充分發(fā)揮信息科技所能帶來(lái)的效益，對(duì)公司會(huì)造成很大的傷害。此外，科技變化的速度如此迅速，以及加強(qiáng)利用數(shù)據(jù)的需求急速增加，而且可預(yù)見的未來(lái)仍將繼續(xù)如此。這個(gè)問(wèn)題不管是否和戰(zhàn)略有關(guān)，都必須解決。聰明的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)忽視雙方表現(xiàn)出來(lái)的言行，努力拉近雙方的距離。
雖然我們找不到「萬(wàn)靈丹」解方，但是提出下面三個(gè)步驟應(yīng)該有幫助。
不要一再犯相同的錯(cuò)。我們認(rèn)為，太多公司里面，信息科技沒(méi)有得到公平的機(jī)會(huì)。我們一再看到相同的錯(cuò)誤，有些隱而不顯，大部分卻非如此。公司要求信息科技單位做一些事情（例如改善數(shù)據(jù)質(zhì)量），但它根本辦不到。公司沒(méi)有給員工提供意見的適當(dāng)機(jī)會(huì)，也沒(méi)有教導(dǎo)他們公司要他們使用的新流程和應(yīng)用，于是他們抱怨信息科技單位強(qiáng)迫他們?nèi)プ鲎约翰幌矚g做的事。企業(yè)合并之后，各項(xiàng)系統(tǒng)的整合相當(dāng)困難，卻太晚找信息科技來(lái)提供意見，之后若是發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)整合工作拖延太久、花費(fèi)成本太高，就責(zé)備信息科技單位。或者，各自為政的單位因?yàn)椤赶到y(tǒng)無(wú)法對(duì)談」，而怪罪信息科技單位，但其實(shí)根本原因出在畫地自限的各個(gè)部門不喜歡一起工作。
這些例子都不是新的，也沒(méi)有什么不同。更糟的是，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)雙方十分清楚火車就要出事，偏偏還要跳上車。現(xiàn)在該制止這種事情發(fā)生了。雙方必須承認(rèn)過(guò)去犯了錯(cuò)，決心不再重蹈覆轍，并且鼓起勇氣大聲說(shuō)出來(lái)。
針對(duì)中期的事務(wù)，異中求同。我們提出第二步的動(dòng)機(jī)，在于我們清楚看到，如果各單位知道彼此之間有什么期望，組織就會(huì)產(chǎn)生信任。我們建議業(yè)務(wù)單位和信息科技單位往那個(gè)方向努力，把少數(shù)一些困難的技術(shù)取舍問(wèn)題攤開來(lái)談，目標(biāo)是達(dá)成一些妥協(xié)。這方面的例子可能包括：一方面營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)要求很高的系統(tǒng)可靠性，另一方面產(chǎn)品經(jīng)理希望新的功能可以迅速上線；一方面財(cái)務(wù)長(zhǎng)希望系統(tǒng)采取標(biāo)準(zhǔn)化流程，以壓低成本，另一方面營(yíng)銷長(zhǎng)要求相同的這些系統(tǒng)保持彈性，以促進(jìn)創(chuàng)新；或者一方面CEO被云端深深吸引，另一方面法律顧問(wèn)關(guān)切資料的保護(hù)問(wèn)題。
為了找到妥協(xié)的中間地帶，雙方應(yīng)該從自己的觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)明可以接受的取舍，并在這個(gè)過(guò)程中，呈現(xiàn)出微妙但重要的問(wèn)題。雙方會(huì)有許多不同的看法，但秘訣是要找到能夠取得共識(shí)的領(lǐng)域。這沒(méi)有那么難。記得有個(gè)案例的公司提出六個(gè)大問(wèn)題，結(jié)果找到二十七個(gè)共識(shí)領(lǐng)域。至少可以暫時(shí)忘掉六個(gè)議題，選擇二十七個(gè)共識(shí)領(lǐng)域中的一些，然后根據(jù)這些共識(shí)來(lái)努力。奇妙的事情會(huì)發(fā)生，過(guò)不了多久，業(yè)務(wù)單位就會(huì)成為信息科技更好的用戶，信息科技也會(huì)成為業(yè)務(wù)服務(wù)的更好供應(yīng)者。
最后，公司應(yīng)該問(wèn)：「我們期望信息科技如何協(xié)助公司競(jìng)爭(zhēng)？」今天，這個(gè)主題被提出的次數(shù)不夠多，結(jié)果企業(yè)就以一體適用的方式去管理信息科技，也經(jīng)常將它視為成本中心。對(duì)大部分公司中大部分的職能和流程來(lái)說(shuō)，這樣的做法還算可以，因?yàn)閷?duì)大部分公司來(lái)說(shuō)，普通的信息科技已經(jīng)夠好。
但是所有的公司都有一些領(lǐng)域，普通的信息科技還不夠好。企業(yè)應(yīng)該長(zhǎng)期投資于信息科技的這些部分。重要的是，關(guān)鍵的投資重點(diǎn)不在于任何一項(xiàng)技術(shù)，而在于建立組織能力。雖然極少信息科技足以成為戰(zhàn)略性議題（畢竟三到五年后它們就會(huì)大為過(guò)時(shí)），但是在這些領(lǐng)域培養(yǎng)出能夠趕上技術(shù)曲線的能力，應(yīng)該視為戰(zhàn)略議題。
按照次序來(lái)看，我們建議的第一步清除了危害雙方關(guān)系的情緒混亂，第二步協(xié)助信息科技單位取得「受信任供應(yīng)者」的地位，第三步有助于在最需要信息科技的領(lǐng)域，建立起真正的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。但是我們對(duì)于先后次序比較不感興趣。不管是否喜歡，我們都活在的科技世界中，從蘋果公司到Hadoop到Zip檔案都在我們的生活里。你不能忽視科技觸及我們生活每個(gè)層面的事實(shí)。你最好善用信息科技能夠帶來(lái)的每一個(gè)字節(jié)和每一份知識(shí)，以取得你能取得的所有一切。