三十年來，大部分公司增加了新的長字輩高層職位，以因應(yīng)不斷變遷的商業(yè)環(huán)境。財務(wù)長（CFO）在1980年代中期竄起，因為企業(yè)承受價值管理的壓力，而且人們?nèi)找嬷匾暩鼮橥该鞯耐顿Y人關(guān)系。由于新的通路和媒體提高了品牌建立的復(fù)雜性，因此必須增加營銷長（CMO）這個職位。后來戰(zhàn)略長（CSO）也進入高階團隊，以協(xié)助處理復(fù)雜和快速變動的全球市場。
今天，數(shù)據(jù)和分析的力量使商業(yè)地貌產(chǎn)生深遠的改變，企業(yè)可能再度需要更多的高層管理人才。為了掌握和資料有關(guān)的機會，以改善營收、提升生產(chǎn)力和創(chuàng)造全新的業(yè)務(wù)，企業(yè)面對新的需求，不只需要新的人才和投資于信息基礎(chǔ)設(shè)施，也需要大幅改變心態(tài)和第一線人員的培訓(xùn)。企業(yè)顯然需要更多的高階主管新血，帶領(lǐng)組織通過新的風(fēng)險、做出困難的取舍，以及決策權(quán)在新環(huán)境中發(fā)生沖突時，運用權(quán)威去領(lǐng)導(dǎo)。
新的數(shù)據(jù)分析范圍通常橫跨好幾個職能，包括營銷、風(fēng)險和營運，因此，長字輩高層的變化可能采取多種不同的路徑。有些情況中，往前邁進的方法，是增進信息長、營銷長、戰(zhàn)略長或風(fēng)險長肩負的使命（以及提供他們新形式的支持）。其他公司可能需要添增新職位，例如數(shù)據(jù)長、技術(shù)長或分析長，以領(lǐng)導(dǎo)分析卓越中心。
高管團隊的六項任務(wù)
這些改變可能讓公司脫胎換骨，需要采取的行動不只是提供數(shù)據(jù)給外部供貨商，去挖掘出隱藏的趨勢而已，還需要采取協(xié)調(diào)一致的行動，這些行動可分六類。領(lǐng)導(dǎo)人在指派任務(wù)或創(chuàng)設(shè)新職之前，應(yīng)該通盤衡量這六類行動。
建立新的心態(tài)。采取上述變革的資深團隊，必須吸收數(shù)據(jù)分析的知識，以了解什么事情很快就會變得可行，然后提出這個問題：「資料分析能在哪里使績效大幅躍進？」藉此促成組織產(chǎn)生持久性的行為轉(zhuǎn)變。每一個重要的事業(yè)單位或職能，都必須做這件事，并且由具影響力和職權(quán)、能夠鼓舞行動的高階主管來領(lǐng)導(dǎo)這個行動。
界定資料分析戰(zhàn)略。和任何新的業(yè)務(wù)機會一樣，數(shù)據(jù)分析若要充分發(fā)揮潛力，就必須要有明確的戰(zhàn)略、清楚說明的行動方案，以及衡量成功的指標。許多公司在這方面表現(xiàn)欠佳，原因可能是沒有明確指定高階團隊的哪一位來負責(zé)制定計劃，也可能是因為沒有花足夠的時間來討論，讓大家的優(yōu)先要務(wù)趨于一致。
確定要自制、外購、借用或租用什么。企業(yè)在收集數(shù)據(jù)和建立先進的分析模式，以改善績效時，往往必須進行戰(zhàn)略取舍，這時就需要借重資深領(lǐng)導(dǎo)人的職權(quán)和經(jīng)驗來提供指引。這方面的資源需求通常很大，而且由于現(xiàn)在有許多外部供貨商能夠供應(yīng)核心數(shù)據(jù)、模型和工具，所以企業(yè)需要借重高階主管的經(jīng)驗，作出「自制或外購」的取舍。
聘用分析專才。新的環(huán)境也要求管理階層具備所需能力，以聘用人數(shù)越來越多、擁有專業(yè)技能的統(tǒng)計專家，協(xié)助建立預(yù)測模式或優(yōu)化模型，以支撐公司的成長。他們必須到世界上最熱絡(luò)的高階技術(shù)人力市場，尋訪這樣的人才。留住這些員工，然后促使他們與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人合作創(chuàng)造成效，是高階管理人員責(zé)無旁貸的工作。
動用資源。動用跨越許多職能和事業(yè)的人力與資本資源，以打造新的決策支持工具，并且協(xié)助第一線經(jīng)理人善用分析模型，這項工作要耗費經(jīng)理人很大的心力，往往令企業(yè)大為驚訝。想要取得成功，需要多樣化的經(jīng)理人合力推動改變，以化解跨越信息科技、業(yè)務(wù)線、分析法和培訓(xùn)專家這種種領(lǐng)域的重重障礙。如果不找資深領(lǐng)導(dǎo)人坐鎮(zhèn)指揮，失敗的可能性很高。
培養(yǎng)第一線人員的能力。數(shù)據(jù)科學(xué)家設(shè)計的復(fù)雜分析方法，必須深植于經(jīng)理人和第一線員工每天使用的工具中。讓員工采用這種工具，需要進行正式的培訓(xùn)、教導(dǎo)和建立衡量指標，這些工作所耗費心力的規(guī)模和范疇，不應(yīng)小覷。依我們的經(jīng)驗，許多公司將90%的投資用于建立模型，只有10%花在第一線的工具使用上，但其實，數(shù)據(jù)分析方面的投資應(yīng)該有接近一半投入第一線。我們見過許多案例中，高層沒人負責(zé)推動基層持續(xù)改變，因此功虧一簣。
派領(lǐng)導(dǎo)人到需要他們的地方
大部分公司在考慮這些挑戰(zhàn)之后，會發(fā)現(xiàn)需要更多的高階主管。它們因此必須作出重要的決策，決定將新職設(shè)于何處，以及如何畫出新的職權(quán)范圍。我們的經(jīng)驗顯示，如果公司有強大的全公司性數(shù)據(jù)資產(chǎn)可以運用，以及擁有營銷或財務(wù)等強大的職能部門，其中的優(yōu)秀人才能夠領(lǐng)導(dǎo)價值創(chuàng)造，那么，公司可以極力主張由總部集中領(lǐng)導(dǎo)推動數(shù)據(jù)分析戰(zhàn)略。有些時候，可能需要建立正式的集中化數(shù)據(jù)分析卓越中心，以推動或加快資料分析行動方案。但很重要的是，必須由事業(yè)單位或職能層級來進行第一線作業(yè)（動用資源、培養(yǎng)能力），因為運用數(shù)據(jù)分析以提高營收和生產(chǎn)力的優(yōu)先要務(wù)，會因為不同的事業(yè)單位而異。同樣重要的是，如果公司將第一線的改變，連結(jié)到核心營運活動和管理階層的優(yōu)先要務(wù)，并以明確的衡量指針和目標加以強化，這種做法最能促成第一線的改變
思考這些問題的一個起點，是由高階團隊（可能也包括董事會）更深入了解需要什么規(guī)模的改變，才能確保數(shù)據(jù)分析作業(yè)獲得成功。接著他們必須比對這些責(zé)任和現(xiàn)有的管理能力，在這么做的時候，他們必須明白公司價值的核心來源，并且要能契合現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)。