管理培訓(xùn)
管理培訓(xùn)_*_ |信匯中正領(lǐng)導(dǎo)力

如何克服偏見,打造杰出團(tuán)隊(duì)?

當(dāng)前位置:
如何克服偏見,打造杰出團(tuán)隊(duì)?

我攀上人生顛峰的旅程著實(shí)讓人難以置信。我生在印度,1968年1月來到美國。當(dāng)時(shí)22歲的我,剛從孟買的印度理工學(xué)院(IIT Bombay)獲得機(jī)械工程學(xué)士學(xué)位,口袋里只有8美元。31年后,我當(dāng)上了《財(cái)富》雜志全球300大企業(yè)的董事長和CEO。所有的這一切變化究竟是怎么發(fā)生的?可以肯定的是,我很幸運(yùn)??墒?,我的故事還有更深一層的學(xué)習(xí)意義,我希望可以藉此幫助其他人建立起出類拔萃、同時(shí)也非常多元的團(tuán)隊(duì)。諷刺的是,我的故事,就是克服自己對于多元化(diversity)偏見的故事。后來,我運(yùn)用這些得來不易的洞識,打造了全世界最多元的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)之一。

在我擔(dān)任特殊原料公司「羅門哈斯」(Rohm and Haas)的董事長和CEO期間(1999年到2009年),我們擁有業(yè)界(或許是全部的美國企業(yè)當(dāng)中)最為多元的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之一,前50名高階主管的組成涵蓋了來自于全球各地的男性、女性,膚色從白、黃、棕到黑的各類人種。在董事會(huì)上,我們有兩位成就非凡的女士,分別為瑪娜?懷丁頓(Dr. Marna Whitington)博士和珊卓?幕斯(Dr. Sandra Moose)博士、一位非裔美國人瑞克?米爾斯(Rick Mills)、一位拉丁裔荷治?蒙托亞(Jorge Montoya)、一位歐洲人羅訥多?史密茲(Dr. Ronaldo Schmitz)博士、一位亞洲人,即我自己,還有一位加拿大人約翰?麥克阿瑟(Dr. John McArthur)博士。2009年春天,在道氏化學(xué)公司(Dow Chemical)跟羅門哈斯公司合并期間,參與人才評估任務(wù)的高階獵才領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)「億康先達(dá)國際公司」(Egon Zehnder),曾經(jīng)把我們描述成他們所見過的「最佳的CEO大學(xué)」(best CEO university)。

不過,羅門哈斯公司并非一直以來都是如此。當(dāng)我在1979年春天離開費(fèi)城的職位,搬到倫敦?fù)?dān)任我們當(dāng)時(shí)陷入麻煩的英國分公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)時(shí),我的德國、意大利、法國和其他歐洲同事都跟我說,「拉吉,你不會(huì)了解個(gè)中原因的?!顾麄冋J(rèn)為,除了美國白人,或許再加上英國白人之外(因?yàn)檫@些母語人士英語流利,而且簡報(bào)時(shí)能言善道),其他人都沒有機(jī)會(huì)爬到公司的最高階層。自從那件事情之后的許多年間,我從女性和少數(shù)族群(非裔美國人、拉丁裔和亞裔)以及我的兩位成年女兒(一位是醫(yī)師,另一位是民權(quán)律師,兩人都各有所成)身上,都聽到過相同的論調(diào)。

這些歲月以來,從多元化的觀點(diǎn),我深入思考自己一路走來的諸多體會(huì),還有我的公司所經(jīng)歷的一切過程,我體會(huì)出多元化的做法是否有效。更重要地,我也了解到,為什么多元化不僅在道德上相當(dāng)重要,在商業(yè)上也極其重要。愈來愈多的證據(jù)顯士,擁有多元背景組成的董事會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)人的企業(yè),長期績效會(huì)超越其競爭對手。我獲得了下列的結(jié)論:

你的組織必須堅(jiān)信,多元化對于長期成功相當(dāng)?shù)刂匾?/strong>企業(yè)如果想要獲得最優(yōu)秀的人才,就必須要能夠接觸到最廣泛的人才庫。為了達(dá)成這個(gè)目標(biāo),企業(yè)必須只根據(jù)個(gè)人的績效和潛力來進(jìn)行人才的留用與晉升,不論其原生國家、膚色、性別或性取向?yàn)楹巍?/p>

明了言行合一才能夠有建樹,做表面文章、光說不練并無法成事。企業(yè)必須要確保每位員工都能獲得公平的機(jī)會(huì),實(shí)踐他們的潛能,對組織的成功做出貢獻(xiàn)。要做到這一點(diǎn),員工接受評估、發(fā)展和晉升的辦法,就需要擁有完全的透明度。光只是口頭上說說,宣布一下政策,并不足以成事。這需要具體的實(shí)證。以羅門哈斯公司來說,這樣的過程從1985年就真正地展開,先從任命希臘籍的貝索?凡希露博士(Dr. Basil Vassilou)來負(fù)責(zé)我們的歐洲營運(yùn)開始;接下來是從1988年開始,古巴裔的亨利?馬丁涅茲(Henri Martinez)負(fù)責(zé)我們的拉丁美洲營運(yùn);然后是1993年,印度裔美國人(我本人)負(fù)責(zé)亞太地區(qū)的營運(yùn)。1999年,通過指派女性主管南西?迪琪雅妮博士(Dr. Nance Dicciani)負(fù)責(zé)我們的歐洲營運(yùn)(我們業(yè)界當(dāng)中,第一位擔(dān)任如此高階職位的女性主管),我們確實(shí)加快了多元化的工作;接下來有委內(nèi)瑞拉人魯本?薩拉扎(Rueben Salazar)和韓國人白義勇(YiHyon Paik,音譯)負(fù)責(zé)我們的日本營運(yùn),非裔美國人查爾斯?希爾(Charles Hill)擔(dān)任我們?nèi)毡痉止镜呢?cái)務(wù)長,類似的名單可以一直延續(xù)下去。這一連串的發(fā)展向組織傳遞了清楚的信息,公司對于員工晉升的唯一考慮是個(gè)人是否展現(xiàn)了杰出的績效和潛力,以及他們內(nèi)心是否擁護(hù)企業(yè)的核心價(jià)值。

相同的是,每個(gè)人也需要肩負(fù)重大的責(zé)任,我花了好些時(shí)間和功夫才學(xué)會(huì)這一項(xiàng)教訓(xùn)。個(gè)人必須要相信職場是公平的,還有如果他們聰明努力地工作,完成他們承諾的工作事項(xiàng),他們未來的發(fā)展就不會(huì)受到任何的限制。他們必須要準(zhǔn)備好,接受對于個(gè)人發(fā)展需求上的誠實(shí)反饋意見。在整個(gè)過程當(dāng)中,必須不容許懷疑和憤世嫉俗的存在。以我個(gè)人來說,一直以來,我必須要消滅自己內(nèi)在的心魔,包括了:對權(quán)威的絕對尊重服從、表達(dá)自己想法時(shí)過度的謹(jǐn)慎寡言、以及只有白種男性或是美國男性會(huì)獲得高階職位的想法。這需要時(shí)間,還有內(nèi)在和外在的介入?yún)f(xié)助行動(dòng)。在公司里,很幸運(yùn)地我擁有幾位杰出的導(dǎo)師,包括在1971年招聘我進(jìn)公司的財(cái)務(wù)長富萊德?雪佛(Fred Shaffer)、接連兩任的CEO凡斯?葛萊格瑞(Vince Gregory)與賴瑞?威爾森(Larry Wilson)以及歐洲營運(yùn)主管貝索?凡希露博士。他們都鞭策我甚嚴(yán),幾乎要到命令我把強(qiáng)加在自身上的那些限制拋在腦后的程度,以免對公司和我個(gè)人造成損失。外在的介入行動(dòng)則是從1987年開始,來自于頂尖的心理學(xué)家暨高階主管個(gè)人教練凱蘿?華席莉辛博士(Dr. Karol M. Wasylyshyn)。坦白說,一開始的時(shí)候我非常擔(dān)心,不過后來就深信外在的介入方法的確有其價(jià)值。事實(shí)上,凱蘿從1986年到2009年之間,為我許多同事提供了協(xié)助與指導(dǎo),產(chǎn)生重大的影響。

擴(kuò)大個(gè)人指導(dǎo)(mentoring)的傳統(tǒng)概念。以下是個(gè)錯(cuò)誤的假設(shè):最佳的指導(dǎo)是來自于跟你類似的成功人士的概念,例如,女性指導(dǎo)女性,亞裔指導(dǎo)亞裔。最棒的指導(dǎo)是來自于在組織里被視為主流的成功個(gè)人。舉例來說,美國或歐洲企業(yè)里的成功白種男性,或是韓國企業(yè)里的韓國經(jīng)理人;他們能夠協(xié)助多元背景的人獲得了解組織文化的洞見,同時(shí)擔(dān)任明智的顧問。

了解到多元背景的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)達(dá)成優(yōu)異的長期績效。目前已經(jīng)有愈來愈多的證據(jù)支持這一項(xiàng)主張。多元的團(tuán)隊(duì)會(huì)展開更深入的對話,他們會(huì)考慮更廣泛的選項(xiàng),并且避免缺乏遠(yuǎn)見的思維陷阱。根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn),我會(huì)大力支持這樣的說法。當(dāng)哈斯家族與信托基金表示希望出售公司所有權(quán)的時(shí)候,羅門哈斯公司多元背景的董事會(huì),便發(fā)揮了重要的功能,他們提出了正確的問題。董事會(huì)堅(jiān)持我們檢視對股東所造成的更廣泛影響,預(yù)先留用最優(yōu)秀的顧問,投入足夠時(shí)間探討所有的選項(xiàng),然后協(xié)商出在所有情況下都能夠執(zhí)行的一項(xiàng)銷售協(xié)議。在我們?yōu)槠?5年的多元化歷程當(dāng)中,就「股東總報(bào)酬」(Total Shareholder Return,TSR)這項(xiàng)指標(biāo)來說,我們公司的績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)(S&P 500)的企業(yè)。到2009年3月31日為止,相較于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的6%,我們的15年報(bào)酬是13%;相較于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的-3%,我們的10年報(bào)酬是12%;而相較于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的-5%,我們的5年報(bào)酬則是高得驚人的18%。更讓人感到欣慰的是,在跟道氏化學(xué)合并之后,選擇離職的羅門哈斯高階主管,在全球的許多企業(yè)里都擔(dān)任到最高階的職位。

履行多元化的承諾是一趟耗時(shí)的漫長旅程。企業(yè)無法立即達(dá)成結(jié)果,而是需要持續(xù)的努力,其中也包括做出幾項(xiàng)勇敢的決定。過去的十年由于全球化、科技變革,以及全球各地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的崛起,商業(yè)環(huán)境已經(jīng)產(chǎn)生了極大的轉(zhuǎn)變,這一切都更加需要更多成員背景多元的團(tuán)隊(duì)。這意謂著你必須要招聘、留用和晉升最優(yōu)秀的人才,了解客戶的多元需求,而且更清楚地明了競爭的環(huán)境。對于在所有階層都真正擁有多元背景領(lǐng)導(dǎo)人的組織來說,未來肯定會(huì)更加光明燦爛,這一點(diǎn)我毫無疑問。

在慶祝我個(gè)人服務(wù)羅門哈斯公司25周年的一項(xiàng)活動(dòng)上,我跟同事們說了下面這一段話:「一開始,當(dāng)我覺得到處都格格不入的時(shí)候,你們讓我感覺到,無論在哪里都可以無拘無束?!惯@就達(dá)成了真正的多元文化。

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