大多數(shù)人都會肯定做風(fēng)險評估的價值。沒有風(fēng)險評估，我們也許會輕率地投入可能帶來嚴(yán)重傷害的情況。但如果仔細(xì)審視，會發(fā)現(xiàn)風(fēng)險評估本身是把危險的兩面刃。
從后見之明來看，已有許多反例顯示，當(dāng)初只是簡單評估了一下風(fēng)險，卻差點讓后來大獲成功的業(yè)務(wù)構(gòu)想胎死腹中。例如，臉書要成立的時候，市場已經(jīng)有了MySpace和Friendster兩大霸主，真要評估起來，臉書的前景可能并不看好。
那么，在環(huán)境迅速變遷的情況下，是否有更好的方式來來思考風(fēng)險？我建議三種做法：（1）了解大腦如何處理風(fēng)險；（2）要記得，承擔(dān)風(fēng)險也可能是件好事；（3）學(xué)著成為東山再起的專家，如此可化解風(fēng)險帶來的部分痛苦。
1.了解大腦如何處理風(fēng)險。近期大腦科學(xué)證據(jù)顯示，我們必須修正對風(fēng)險的想法，而且需要更好的工具來評估風(fēng)險。雖然我們都有一些偏誤，會導(dǎo)致我們低估風(fēng)險，應(yīng)該好好記住這一點，但新研究指出，還有更多需要注意的地方。
風(fēng)險承擔(dān)可能是有意識或無意識的作為。無意識承擔(dān)風(fēng)險時，你可能根本沒注意到風(fēng)險，或是不知道自己如何看待風(fēng)險，如果這時候做風(fēng)險評估，就只會看到那些你有意識到的因素，于是忽略了那些無意識到的偏誤可能帶來的影響。
此外，風(fēng)險評估也可能被情感左右。情感可能妨礙重要的理性思考，也可能促進(jìn)理性思考。就算我們能夠意識到自己的情感，但在面對重大決策的時候，我們怎么知道這時情感是妨礙或是促進(jìn)了理性？
此外，愿不愿意承擔(dān)風(fēng)險還可能完全是出于個性。研究顯示，愛交際、喜歡感官刺激、積極進(jìn)取的人，也許特別可能承擔(dān)風(fēng)險。所以，光是評估客觀情境和風(fēng)險還不夠，還得根據(jù)自己的個性，來評估最后的決定。
我的客戶如果是決策團(tuán)隊，我會用一些工具來呈現(xiàn)這類偏誤。工具之一是一份檢查清單，列出決策過程中的心理陷阱及無意識的偏誤；第二個工具是應(yīng)用程序Gearshift，可以協(xié)助處理不當(dāng)?shù)那榫w；第三個工具是行動應(yīng)用程序MoodKit，能讓用戶了解自己在認(rèn)知上的偏見和扭曲。
2.要記得，承擔(dān)風(fēng)險也可能是件好事。「風(fēng)險」往往有負(fù)面的隱含意義，因而可能讓人連好的風(fēng)險也避之唯恐不及。所以必須刻意提醒自己，承擔(dān)風(fēng)險可能是適應(yīng)環(huán)境變化的做法，甚至可能帶來好的結(jié)果。舉例來說，青少年時期承擔(dān)風(fēng)險可能會帶好處，因為在那個階段我們在學(xué)習(xí)如何適應(yīng)迅速改變的世界。另外再來看看兩個情況，一個是「不懂商業(yè)的大學(xué)生」成立了臉書，另一個則是新聞集團(tuán)（NewsCorp）的專業(yè)經(jīng)理人用商業(yè)方式來經(jīng)營MySpace，最后誰的風(fēng)險容忍度帶來成功，應(yīng)該已經(jīng)十分明顯。這并不是說高風(fēng)險戰(zhàn)略就一定正確，而是要點出一味規(guī)避風(fēng)險可能會讓人落入盲目的謹(jǐn)慎陷阱（prudence trap），而承擔(dān)風(fēng)險則可能帶來重大報酬。以賈伯斯為例，對計算機制造商而言，實體店面絕對是個高風(fēng)險的業(yè)務(wù)，但他還是冒著高風(fēng)險開了蘋果零售店；這顯示，決策絕不只是光靠著冷靜的風(fēng)險評估就萬無一失。
3.學(xué)著成為東山再起的專家。很多因為承擔(dān)風(fēng)險而失敗的人，后來都能東山再起、終獲成功。人類的大腦本來就能從錯誤中學(xué)習(xí)，所以，我們何不勇于嘗試，不要總是用風(fēng)險評估來避免失??？史蒂芬．布蘭克（Steve Blank）創(chuàng)立火箭科學(xué)游戲公司（Rocket Science Games），原本預(yù)期會徹底改變電玩業(yè)，但結(jié)果卻是慘賠3500萬美元收場。但布蘭克并未完全放棄，反而又成立了E.piphany公司，結(jié)果成功讓每個出資人都大賺十億美元。
雖然在硅谷，失敗經(jīng)驗就例如榮譽徽章，但還是有很多人創(chuàng)業(yè)失敗后就從此徹底消失。最后能否再起，關(guān)鍵究竟何在？一項重要因素就在于復(fù)原的韌性和開放性。
在這方面，我用的工具是Burnout Buster，能夠測量早期及中期的過勞是否已影響了人的韌性和恢復(fù)能力；還有另一項工具BEND，能讓領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)16種關(guān)于韌性的能力。有許多管理學(xué)書籍都曾討論如何增強韌性，如馬?。∕artin Seligman）的《構(gòu)筑復(fù)原力》（Building Resilience），以及喬舒亞．馬格里斯（Joshua Margolis）、保羅．史托茲 （Paul Stoltz）合著的《后挫敗轉(zhuǎn)機》（How to Bounce Back from Adversity）。
這里的重點在于，世界快速改變，對于風(fēng)險評估的傳統(tǒng)想法已經(jīng)不再足以供企業(yè)戰(zhàn)略及決策使用。在這個充斥著重大改變、方向難以捉摸的時代，我們比以往更需要學(xué)習(xí)使用新的科技和工具，來創(chuàng)造更好的成果。
雖然風(fēng)險評估可能有利于數(shù)據(jù)收集、進(jìn)行反思，但如果想要昂然面對挑戰(zhàn)、掌握前方的機會，就還需要拓展新的技巧才行。