過去幾個月，我往來于印度和美國之間，在長程飛行途中，我花了一些時間回顧自己的專業(yè)生涯，以及職涯過程中學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)。我職涯的每一個階段，都提供了不同的挑戰(zhàn)、成功和教訓(xùn)，但最令人興奮的時刻，無疑是在新創(chuàng)階段。
有些人可能記得，1993年，我?guī)ьI(lǐng)一家稱為HCL Comnet的新創(chuàng)公司，該公司孕育了遠程基礎(chǔ)設(shè)施管理服務(wù)的構(gòu)想。目前這家公司的營業(yè)額達到14億美元，擁有兩萬名員工，其中有些人是我所見過最優(yōu)秀的人才。
人們經(jīng)常問我：為何HCL Comnet一直很成功，而許多新創(chuàng)公司卻無法如此成功；領(lǐng)導(dǎo)人要如何才能提高新創(chuàng)公司的成功率。我無法回答所有的問題，但是在領(lǐng)導(dǎo)新創(chuàng)公司時，應(yīng)記住五項要點：
建立目的感。?新創(chuàng)公司不僅要有構(gòu)想構(gòu)想或愿景，更必須由目的來推動。人們喜歡替新創(chuàng)公司工作，不是為了公司提供的薪酬或任務(wù)，而是為了追求某個目的時感受到的興奮刺激，而這個目的是要挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、承諾改變世界。那經(jīng)常會制造一種感覺：新創(chuàng)公司不論做什么都會成功；它能生存，是因為它做事的方式。
永遠以人為本。新創(chuàng)公司構(gòu)成絕佳的培訓(xùn)場，因為它們提供最重要的管理心得：是人們創(chuàng)造公司，而非公司創(chuàng)造人，唯有了解這一點的新創(chuàng)公司，才能夠永續(xù)經(jīng)營。那就是為何執(zhí)行「員工第一，顧客第二」之類理念會提高成功率。
快步跑。新創(chuàng)公司對領(lǐng)導(dǎo)人最重要的要求是彈性，彈性的階層、彈性的市場、彈性的解決方案…。許多新創(chuàng)公司始于一個構(gòu)想，接著轉(zhuǎn)移到第二個構(gòu)想、第三個構(gòu)想或第四個構(gòu)想，到最后才成功。例如，PayPal從加密起家，F(xiàn)lickr從游戲開始，HCL Comnet從建立通訊網(wǎng)絡(luò)開始，后來開始做信息基礎(chǔ)設(shè)施管理。如果它一直牢牢抓住「建立網(wǎng)絡(luò)」這個構(gòu)想，可能就永遠無法成功。
重要的是，要愿意通過進一步了解顧客來逐漸調(diào)整演變。演變過程是一小步、一小步進行的，組織像轉(zhuǎn)軸一樣，從一個計劃轉(zhuǎn)到另一個計劃，但一只腳穩(wěn)穩(wěn)立于本身熟知的領(lǐng)域，做為支點。如果你攀登過艾弗勒斯峰（Mount Everest），這種經(jīng)歷，跟你設(shè)立新創(chuàng)公司時所做的事情差不多，從基地營是看不到山頂?shù)?。你一次一步向前走，專注于如何攀登自己面前的高山，在沿路每個懸崖，一再思考戰(zhàn)略。
培養(yǎng)時機感。等待適當(dāng)時機才作決定，時機到了才行動，這通常是成敗關(guān)鍵。農(nóng)民知道何時播種和何時采收，種稻的時候不會想到米價，但是稻作成熟時，就會開始協(xié)議價格。
要有耐心；試著別在每一步驟都追求收益最大化。等待越久，可以創(chuàng)造的價值就越高。等待可能讓人沮喪，但有時候，耐心是最好的朋友；而有的時候，速度很重要。知道這兩者之間的差異，是成功的關(guān)鍵。
建立治理機制。在新創(chuàng)公司中，不一定要界定角色和職責(zé)；每個人都必須準(zhǔn)備好做任何事，以求成功。員工通常會為此感到興奮，這就像在急流泛舟時，腎上腺素突然升高一樣；你不知道會碰到什么挑戰(zhàn)。你事先必然不知道誰需要做什么事。
要通過動蕩混亂，就必須有治理機制。治理機制不會制造僵化，而是會藉由季報和月報，維持財務(wù)紀律。這就像鋪設(shè)鐵軌，以疏導(dǎo)高速行進火車的動能一樣。當(dāng)很難創(chuàng)造營收時，治理機制可能顯得多余，但是為了取得資金并保有資本效率，設(shè)立它們是勢在必行。
這五個基本要點可以為任何新創(chuàng)公司提供動力，但我很想聽聽閣下的構(gòu)想，你覺得領(lǐng)導(dǎo)人可以采取哪些措施，使新創(chuàng)公司成功？請讓我知道。