我有一位朋友在一家國際金融公司擔任主管，一路走來，步步高升。他的職業(yè)一向要求都很高──工作時間長、時常需要出差，再加上超高的績效標準（而他總是能夠達到或超越標準）。幾年前，當他的女兒年紀還小時，由于他工作上的要求無法配合他想要陪伴孩子成長的需要，他考慮要換一家公司。
不過，后來他沒換工作，而是踏出勇敢的一小步，跟公司請求允許在每個星期三中午十二點半才進公司，好讓他跟他女兒在那天早上有固定的相處時間，同時也讓他把一些需要出差的任務轉交給其他同事。他向公司承諾，會持續(xù)投入相同的工作時間，維持他的績效水平，還有當工作有緊急情況發(fā)生時，他一定會響應。
即使這樣（或是任何類似）的安排在這家公司里很少見到，他的老板還是同意了這么做，因為他了解我的朋友有責任心、深具才華，而且被認為未來極可能升任高級管理者。而我的朋友提出這份請求的時機，對他也有幫助；近來，這家公司位居職涯中途的專業(yè)員工流動的情形一直引人注目。
數年的光陰轉眼就過去，我的朋友持續(xù)在他的職業(yè)生涯爬升，并且藉由他為公司所增加的價值，早已多次償還了當年公司協助他的那個微不足道、非正式、與家庭相關的安排。他因而有時間建立跟女兒之間的終生連結，同時在她僅有一回（而且總是稍縱即逝）的童年時光里陪伴著她。他證明了工作與家庭的平衡和高績效兩者之間可以是互補的力量，而不一定是要相互抵觸。
在我跟多家企業(yè)雇主的工作之中（通常都是幫父親們提供工作與家庭平衡的建議），我感覺到許多經理人相信，給予更多員工這類彈性的做法，有其必要價值；例如允許他們做出適合自己的特別安排，同時把對于工作場所的打擾減少到最低。不過，許多經理人無法突破現存的人事規(guī)定以及短期運營的當務之急，不知該如何回應類似的申請；那就更不用說會主動跟他們的同事建議有哪些可能性了。
因此，對于出于好意、想要提供更多彈性的各位主管，下列有幾項指導方針供你參考：
把焦點放在工作本身，而不是如何或是何時。歸功于現代的信息科技，越來越多的工作能夠在辦公室以外的地方完成，有時也能在傳統(tǒng)上班時段以外的時間里完成。對于知識工作來說，這一點尤其如此。不過，許多經理人還是執(zhí)著于員工需要待在他們的辦公室，才能有全面生產力的思維里。當然，辦公室的時間很重要，不論是對于正式的會議，或是那些對于點子產生和團隊士氣都非常重要的非正式對話；不過，事實上，大多數的知識工作者都能夠在家中（或是其它地方）以及非傳統(tǒng)的工作時間里，完成他們30%的工作。在因特網、智能型手機，還有例如FreeConferenceCall、Google docs、gotomyPC，還有JoinMe等計算機程序的協助下，員工能夠有效地遠距合作，并且跟客戶和老板維持聯系。
以更佳方法來衡量績效。經理人如果要對于員工更有彈性的工作方式感到放心，他們就需要能以更好的方法來衡量績效。當經理人沒辦法控制產出時，就會倚賴對于員工工作的一般印象，或者更糟的是，對于員工本身的印象（這會落入例如光環(huán)效應、近因效應，以及相似效應等的認知偏見）。特別是因為知識工作的績效認定較為主觀，經理人會自然而然地運用例如「工作時間」或是人際技巧等錯誤的績效指標。
個中關鍵就是要超越那些每年填寫、令人擔憂的表格，讓績效評估反映出持續(xù)的現況。員工應該提交定期的進度報告，包括為了維持他們應有的績效水平，任何有關彈性的特殊安排。老板跟員工之間的經常性會議（時間的安排要跟客戶項目的節(jié)奏配合，而不是隨機性的年度期限），除了要檢視完成事項之外，重點也應該同樣要放在目標的設定和指導上。經理人都是極端忙碌，不過跟打造一套容許你能公平評估績效，建設性地指引工作的系統(tǒng)相較起來，沒有其它幾件事情更值得你投入時間。
授權、指導，讓你的員工贏得信任。另一項長期會獲利的極佳投資，就是投入時間，將員工發(fā)展成中期及長期都能夠更自主性地工作。提供員工指導、反饋和資源，好協助他們「不到辦公室里工作」似乎是跟直覺背道而馳；但是這么做肯定需要額外的付出，為期一段時間。不過，你收獲的會是更高的生產力和更多的相互信任。有信心讓員工對于他們如何工作，以及在哪里工作擁有更多的自主權，能夠讓你有更多余裕，可以專注在更具有附加價值的工作上，而非反復檢查他們的工作。
以身作則，當個工作與家庭平衡的典范。最后，你可以通過向員工展現自己如何達成工作與家庭的平衡，來協助努力奮斗的他們。工作場合中，把提到自己的家庭活動變成一項習慣，并且詢問你的員工他們的家庭活動。假以時日，這些對話能夠將你工作場合的文化，從家庭時間應該要隱藏起來的典型文化，改變?yōu)橹匾曂暾麄€人、接受家庭需求的文化。除此之外，你還可以以身作則，以更富有彈性的方式工作。如果你的員工看到你偶爾改變工作時間，或是利用科技來遠距工作，他們就會對于提出同樣的要求感到更為自在。
管理員工并不容易，而大致來說，大型組織的人力資源政策是設計來簡化事情的。不過，有時候，當政策傾向于聚焦在風險上，避免最壞情況的濫用時，這些政策反而會不鼓勵老板合理行事。（除此之外，當人事部門把例如正式彈性工時或遠距工作等正式的「工作生活」方案制度化之后，通常的效果就是對那些使用方案的員工產生負面的影響。）通過允許員工對于他們生活中的「工作」部分擁有更多的控制，直接老板能夠協助他們達成所需的平衡，以便盡到工作和家庭雙方面的責任。從短期來看，這樣的做法能夠維持，甚至提升員工的工作績效。而從長期來看，則會吸引和留住頂尖的人才。當這群專業(yè)人士知道自己受到信任，并且感覺公司尊重他們?yōu)閾碛型暾畹膫€體，就會拿出最佳的表現。