這個月稍早些時，Google以32億美元現(xiàn)金收購家用聯(lián)網(wǎng)裝置新創(chuàng)公司Nest Labs，成為報章的頭條新聞。雖然Nest已經(jīng)因為旗下的智能型產(chǎn)品而獲得大肆宣傳，但有些人指稱，對一年前才價值8億美元的小公司來說，32億美元是非?？犊母邇r。但或許更重要的是，Google以往的記錄良好，市場成功、設計能力強大，工程人才濟濟，為何選擇以收購的方式進入物聯(lián)網(wǎng)（IoT）？
也許那是因為，要通過聯(lián)網(wǎng)裝置創(chuàng)造有機成長（organic growth），真的很困難。它需要以迄今為止幾乎沒有大企業(yè)成功做到的方式，鏈接實體產(chǎn)品和軟件經(jīng)驗，也就是為了整合而設計。雖然許多企業(yè)已經(jīng)開始探索住家自動化、聯(lián)網(wǎng)汽車和可穿戴設備，但是要建立和擴充聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與服務的生態(tài)系統(tǒng)，實際上比大部分高級管理者所理解的更具挑戰(zhàn)性。此外，沒有正確做好整合，可能會對公司的損益和市場聲譽造成重大影響。
更明確的是，為了整合而設計，牽涉到三大挑戰(zhàn)，而這三大挑戰(zhàn)都很困難──不過，企業(yè)要建立成功的IoT事業(yè)，就得設法全部妥善應對。
連結(jié)愿景與真實的客戶需求
想象在未來的情境中，先前的模擬式產(chǎn)品顯得逼真，就令人感到興奮。這些產(chǎn)品如何能夠全部變得「充滿智慧」，以有趣的方式和彼此交換信息？但最引人注目的價值主張，通常是從聚焦于一個客戶的痛點開始的。AAA俱樂部伙伴公司聯(lián)網(wǎng)汽車部門（Connected Car for AAA Club Partners）副總裁麥克．史雷特里（Mike Slattery）了解這一點?！肝覀兘ㄖ寐?lián)網(wǎng)汽車平臺SMARTtrek時，知道有許多可能的情況需要解決，」他說?！傅覀兙劢褂谝豁椨幸饬x的服務──結(jié)合道路救援、維修和汽車保險──以創(chuàng)造一項獨特的聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗。SMARTtrek平臺提供地點協(xié)尋，以協(xié)助我們快速調(diào)度和尋找會員，并提供汽車診斷上的見解，以排解疑難，最后提供最好的維修經(jīng)驗?！?/p>
不論你的IoT愿景是以汽車、中央空調(diào)、冰箱或任何其他項目為中心，要確定你聚焦于客戶想要有更好解決方案的問題上，然后推想如何能夠通過整合的軟硬件平臺，以簡單、直覺的方式解決問題。
整合實體和數(shù)字開發(fā)
設計聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗，需要整合各種迥異的開發(fā)技術(shù)組合和流程。首先，你需要硬件生產(chǎn)制造，而這需要以通常很長的直線開發(fā)周期，來進行產(chǎn)品設計和工程。其次，你需要數(shù)字與軟件設計，而這是在短暫、模塊化的開發(fā)回路中發(fā)生，需要各種不同的設計師（例如，在使用者互動方面的專家）和程序設計師支持。軟件和硬件都要仰賴良好的設計才會成功，但兩者的方法有著天壤之別──此外，擅長針對畫素設計，并不能輕易轉(zhuǎn)換成擅長針對原子設計。相信Bug LabsCEO彼得．塞默?？疲≒eter Semmelhack，擁有軟件背景）的話?！赣布芾щy，」他在自己的管理學書籍著作《社交機器》（Social Machines）中承認?！府a(chǎn)品開發(fā)中的任何中斷，對時程表造成的影響，將比你的預期大上3倍。」
對大多數(shù)企業(yè)而言，意涵在于，他們很少兼具軟硬件能力。這兩種核心優(yōu)勢天差地遠，所以很少同時常存于一家公司。這個重大漏洞，是許多大型公司在IoT過程中常會遇到的，特別是，它似乎是許多眾人合資的IoT企業(yè)衰落的原因，即使這些企業(yè)針對新的IoT供應項目有吸引人的構(gòu)想。
連接不同的業(yè)務模式
IoT促成新的成長渠道，但也威脅到企業(yè)以往賺錢的方式。硬件公司傳統(tǒng)上取得利潤的方式，是通過平衡產(chǎn)品營收以及與原物料、制造和供貨相關(guān)的成本，相反地，軟件公司通常會運用服務商業(yè)模式，而且往往擁有經(jīng)常性的收入來源。對聯(lián)網(wǎng)裝置而言，這兩個世界以令人迷惑的方式互相抵觸：硬件公司必須開始核算追蹤數(shù)據(jù)和支持服務的成本，而軟件公司必須開始控管制造和配銷實際產(chǎn)品的成本。
企業(yè)家和「精實創(chuàng)業(yè)」（Lean Startup）提倡者史帝夫．布蘭克（Steve Blank）曾說：「新創(chuàng)公司是為了尋求可重復使用和可持續(xù)發(fā)展商業(yè)模式的組織?！乖趶氖履琼椘D難任務時，聯(lián)網(wǎng)裝置公司進一步受到一項事實的挑戰(zhàn)：他們擁有一個舊商業(yè)模式，而且他們必須成功地加以轉(zhuǎn)型。
制造、收購或?qū)ふ一锇?/strong>
回頭談談Google，以及試圖要建立IoT型業(yè)務的每一家大型公司。他們面臨的挑戰(zhàn)是，建立強大的硬件公司，既擁有實體產(chǎn)品，也擁有管理服務公司的精密性。無疑地，他們看過一些公司通過內(nèi)部方案和有機成長來轉(zhuǎn)型，但也看過大部分其他公司如何掙扎搏斗。有位客戶最近對我說：「這項行動的結(jié)果是一項業(yè)務，而不是一組產(chǎn)品?！鼓欠N說法很簡單，但是要使組織全面采用它建議的改變，卻很困難。所以我們可以預期看到更多像Google那樣的公司決定，收購或是選擇伙伴關(guān)系（像Google與華碩在平板計算機上合作），是建立聯(lián)網(wǎng)裝置業(yè)務比較簡單的途徑。