在企業(yè)進(jìn)行并購時(shí)，員工若知道自己很有可能成為新組織的一員，企業(yè)就已經(jīng)很難激勵(lì)他們了。但CEO更應(yīng)該要針對(duì)那些清楚自己可能會(huì)因此而失去工作的員工，努力設(shè)法贏得他們的忠誠和向心力。
傳統(tǒng)的管理思維通常會(huì)認(rèn)為，「我們不會(huì)花太多時(shí)間，在那些在并購交易結(jié)束時(shí)就會(huì)失去職務(wù)的員工身上。他們不會(huì)參與我們的未來。」這樣的想法實(shí)在大錯(cuò)特錯(cuò)。其實(shí)，這些同事攸關(guān)并購交易是否會(huì)成功。他們會(huì)強(qiáng)烈影響到那些留任員工的士氣。重要的是，這些即將離職者的心態(tài)，會(huì)大幅影響企業(yè)聲譽(yù)一段很長的時(shí)間，尤其當(dāng)前社交媒體大幅增加了所有信息的影響力，情況更是如此。在這些情況下，想要當(dāng)個(gè)真正的轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導(dǎo)人，就必須額外努力，讓那些必須離職的員工感受到，只要自己還身在團(tuán)隊(duì)里，就仍然還是扮演重要角色的員工。
下列的兩個(gè)案例提供了一些重要教訓(xùn)，適用于許多情況。
第一個(gè)案例是關(guān)于一家制藥公司收購一家生物科技公司，這是個(gè)橫跨大西洋的復(fù)雜交易。在總公司和運(yùn)營主管的職位上，兩家公司有相當(dāng)多的重迭，不過大多數(shù)員工都會(huì)留任。而公司面臨的急迫挑戰(zhàn)，就是讓所有經(jīng)理人都能夠參與這個(gè)過程，成為活力十足的領(lǐng)導(dǎo)人，包括那些知道、或者害怕自己最后會(huì)被裁員的經(jīng)理人。
而關(guān)鍵性的重大時(shí)刻，是主導(dǎo)收購公司的CEO跟兩家公司的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)進(jìn)行面對(duì)面會(huì)議，表達(dá)同理心的時(shí)候。他說明，自己曾經(jīng)歷過類似的情況，了解這一切并不好受。他承認(rèn)這些抉擇很困難，以及不確定性帶來的真實(shí)壓力。
CEO親自向經(jīng)理人保證，不論他們未來是要離職或是留任，都會(huì)確保他們獲得良好的對(duì)待。他要求經(jīng)理人勇于面對(duì)一項(xiàng)龐大的挑戰(zhàn)：他們必須把自己的焦慮放在一旁，以消除他們團(tuán)隊(duì)的疑慮，并且激勵(lì)下屬。
這些會(huì)面充滿激勵(lì)效果。經(jīng)理人紛紛表示非常感謝CEO的坦率和同理心。而且從員工調(diào)查的結(jié)果來看，大多數(shù)的經(jīng)理人都勇于承擔(dān)那項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)。員工感受到，那些主管加強(qiáng)了對(duì)他們的關(guān)注，而員工對(duì)于自己在這家公司里的未來，也重燃信心。
至于第二個(gè)案例，則是關(guān)于一家生技專業(yè)公司整并加入另一家全球制藥公司。在交易完成之后，事態(tài)很快就明朗，必須要關(guān)閉一個(gè)重要廠址，這會(huì)導(dǎo)致數(shù)百個(gè)工作的消失。然而，想要整合成功，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都必須努力投入工作，直到好幾個(gè)月之后那個(gè)廠址關(guān)閉為止。
監(jiān)督整合過程的管理團(tuán)隊(duì)了解，受到關(guān)廠影響的員工非常關(guān)切他們?yōu)椴』妓龅墓ぷ?，需要為他們自己和家庭建立安全感和未來感，并且想要受到尊?yán)的對(duì)待。管理團(tuán)隊(duì)舉行了會(huì)議，坦率地面對(duì)當(dāng)前艱難的現(xiàn)實(shí)狀況，同時(shí)強(qiáng)調(diào)公司尊重即將離職員工一直以來的貢獻(xiàn)，也能理解和關(guān)心他們個(gè)人的和專業(yè)的利益。
管理團(tuán)隊(duì)努力做到定期與員工坦率溝通，讓他們知道接下來的計(jì)劃發(fā)展，并給予離職者六十天的準(zhǔn)備期，且提供更加優(yōu)惠的資遣方案。最后，管理團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)，繼續(xù)努力滿足眾多病患的需求，是非常重要的。
即將裁撤的工廠里的中層主管受到特別的關(guān)注，因?yàn)樗麄儾粌H為自己感到焦慮，也覺得應(yīng)該為他們的下屬負(fù)起責(zé)任。其中幾位經(jīng)理人受命領(lǐng)導(dǎo)幾個(gè)功能移轉(zhuǎn)團(tuán)隊(duì)，這讓受到影響的員工得以參與管理團(tuán)隊(duì)的會(huì)議。
除此之外，公司指派當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理人參與一項(xiàng)計(jì)劃，協(xié)助他們的下屬作好準(zhǔn)備，好在關(guān)廠之后找到新的工作。這項(xiàng)計(jì)劃開辦了一些工作坊，教員工寫履歷、使用專業(yè)社交網(wǎng)站LinkedIn，并指導(dǎo)他們把本身的技能和經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)化成為新機(jī)會(huì)。
在這個(gè)過程中，信任慢慢形成，逐漸加強(qiáng)。即將關(guān)廠的工作人員，把他們的知識(shí)和工作內(nèi)容，成功地移轉(zhuǎn)到未來將接手他們工作的人員，創(chuàng)造了公司合并所預(yù)期的綜效。留任的員工對(duì)于公司管理這段過渡期的做法，引以為傲。
上述兩個(gè)案例說明了，轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導(dǎo)人能夠了解那些必須離職員工的重要性和影響力，設(shè)身處地了解他們，以同理心和坦率的方式跟他們溝通，重新建立他們的信心，并且重建他們的目的感。他們?yōu)榧磳㈦x職的員工提供了具體的和情感上的理由，讓他們重新致力于目前的工作，并且締造一些自己未來會(huì)引以為榮的成績。他們出色地執(zhí)行這項(xiàng)職責(zé)，因而得以協(xié)助確保企業(yè)的成功。