企業(yè)在考慮更換CEO時，具備改善創(chuàng)新的能力是重要考慮因素。推薦委員會往往致力尋找合適的人選，但是要找到像史帝夫．喬布斯這樣的「創(chuàng)新之王」是很難的。
我在擔任尼爾森公司（Nielsen）資深高級管理者時，曾主持過一項有關(guān)二十幾家消費性包裝產(chǎn)品公司的研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們其實應(yīng)該尋求的人選是「創(chuàng)新策畫高手」（innovation organizer）。
創(chuàng)新策畫高手能夠創(chuàng)造適合產(chǎn)生創(chuàng)新的環(huán)境。我指的并不是領(lǐng)導(dǎo)人秉持著模糊不清的原則或聽起來感覺不錯的原則，例如自以為能接受新想法。我心目中的這類領(lǐng)導(dǎo)人，行事根據(jù)一組明確的規(guī)范、行動，以及已證實可促進創(chuàng)意的架構(gòu)，包括以下幾項：
避免干涉新產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計。這聽起來似乎有些違背常理，但根據(jù)前述尼爾森公司的研究顯示，如果CEO和高層涉入新產(chǎn)品和新服務(wù)的設(shè)計太多，那些新產(chǎn)品的營收通常會下滑80％。
高級管理者雖然擅長了解和領(lǐng)導(dǎo)整個組織，但往往很不了解公司各項產(chǎn)品線里獨特的客戶需求，因此很可能對于新產(chǎn)品方向做出錯誤的決定。相反的，創(chuàng)新策畫高手會讓最接近創(chuàng)新工作的人員來做決策，而且不會在事后隨意批評那些創(chuàng)新人員。
一定要設(shè)定清楚而明確的決策標準，并且持續(xù)改善，嚴格遵守。根據(jù)尼爾森公司的研究，如果領(lǐng)導(dǎo)人明確遵守這項原則，他們公司新產(chǎn)品的營收平均會提高130%。
今天許多公司即使已有決策標準，但那些標準仍不夠完整。人們往往基于彼此之間的非正式理解，來決定接下來要采取哪些行動，其余做法則處于不確定情況。創(chuàng)新策劃人則要求記錄決策標準，而且標準必須完整，并且要遵守。他們定期檢視這個流程，若是有人不遵守，就會強制要求遵行。創(chuàng)新戰(zhàn)略人會仔細注意他們的團隊成員或其他高級領(lǐng)導(dǎo)人是否有強力推動自己偏愛的項目，要求執(zhí)行那些項目的產(chǎn)品開發(fā)，若發(fā)生這種常見的情況，創(chuàng)新策畫人就會出面阻止。在推動創(chuàng)新時，任何人都不能享有特權(quán)。高級領(lǐng)導(dǎo)團隊必須和其他所有一樣，遵循同樣的標準。
組織應(yīng)避免過度設(shè)計創(chuàng)新的流程。以階段性審核為例。所謂階段性審核，是指當新產(chǎn)品開發(fā)流程進行到某一個點的時候，必須先檢討新產(chǎn)品進行的情形，才能決定是否可以繼續(xù)推展到下一個階段。即使是最受尊崇的企業(yè)也很常采用的做法是，設(shè)定五到七次的階段性審核。但若檢視實際的狀況，這樣做其實是錯的。通常二到三次比較合適。我的研究結(jié)果顯示，如果審核次數(shù)比二到三次還多，就會導(dǎo)致新產(chǎn)品的營收大幅下降四至七成。成功的創(chuàng)新，應(yīng)該在分析和結(jié)構(gòu)，與自由探索之間取得平衡。
找出真相。八成的消費性包裝產(chǎn)品企業(yè)里，若新產(chǎn)品成功了，每個人都想和那項產(chǎn)品沾上邊，很少人會仔細觀察是否哪些部分出錯了。另一方面，當產(chǎn)品失敗，每個人似乎都會大力撇清關(guān)系，而沒有去留意哪些部分其實有做對。產(chǎn)品成功有助于職業(yè)生涯發(fā)展，產(chǎn)品失敗則會破壞職涯，因此前述的反應(yīng)是很合理的，但是，創(chuàng)意策劃者會竭力尋找過去發(fā)生的所有真實情況。皮克斯動畫工作室就是這么做的。他們求每一次產(chǎn)品上市時，都要進行嚴謹?shù)恼綑z討，檢視哪里做對了，哪里可以改善。理想的做法是由外部人員帶領(lǐng)討論與分析，并且把檢討結(jié)果永久保存在內(nèi)部的知識管理系統(tǒng)當中。規(guī)定一定要進行正式檢討的公司，由新產(chǎn)品產(chǎn)生收增加了約100%。如果三次檢討全都按規(guī)定進行，新產(chǎn)品的營收保守估計可大幅增加200%。
讓所有員工都遠離突破性創(chuàng)新。把突破性創(chuàng)新團隊設(shè)在外部的公司，由新產(chǎn)品創(chuàng)造的營收，往往比設(shè)在內(nèi)部的公司高出一倍。原因很簡單，既有的組織會阻礙突破性創(chuàng)新的發(fā)展。曾經(jīng)有位CEO問我，「設(shè)在離公司1000英哩之外的地方夠遠嗎？」也許不夠。十五年前，大部份的美國和日本車廠把設(shè)計部門遷移到加州—底特律大約2,300多英哩，離東京5,500英哩之遠。
想象一下，喬布斯的做法相當符合我提出的那些原則。他非常接近創(chuàng)新的源頭，他非常清楚說明自己想要什么，他花了四十多年專注于個人計算機，曾經(jīng)大獲成功，也曾失敗得很慘，他從當中學到很多。由于他自己就是創(chuàng)突破性創(chuàng)新團隊，因此不必遠離總部。結(jié)果，蘋果公司創(chuàng)造了亮麗的財務(wù)報酬。
當然，喬布斯畢竟是少數(shù)。好消息是，企業(yè)并不需要什么超級偉大的人物來促進創(chuàng)新。企業(yè)可以改為借重創(chuàng)新策畫人，這類人物是果斷的領(lǐng)導(dǎo)人，把最重要的創(chuàng)新原則深植在公司當中，而這些也是喬布斯過去遵循的原則。也就是說，創(chuàng)新策畫人可以讓整家公司的行為都像喬布斯一樣。如果真能做到這一點，從創(chuàng)新產(chǎn)品而來的營收將一飛沖天。