群體思維在很多企業(yè)文化中，對高層提案的團(tuán)隊(duì)都會宣稱，他們?nèi)w的意見一致。有時(shí)意見一致是真的，有時(shí)則可能是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)加的假性一致，或是一種人云亦云式的團(tuán)體迷思；例如，團(tuán)隊(duì)成員會逐漸傾向贊同某一項(xiàng)決策，因?yàn)槟琼?xiàng)決策似乎逐漸獲得其他人的支持，如此就能把沖突降至最低。如果團(tuán)隊(duì)成員的背景和觀點(diǎn)差不多，就特別容易出現(xiàn)群體思維。負(fù)責(zé)解決復(fù)雜問題的團(tuán)隊(duì)，如果完全沒有異議，不管共識這么高的原因是什么，都應(yīng)該是個(gè)警訊。
長期而言，高級管理者應(yīng)該努力營造一種氣氛，讓大家把異議視為決策流程的一部分，可以帶來良好成效，而且可以客觀地解決，而不是把異議當(dāng)成個(gè)人之間的沖突，并加以壓抑。短期而言，如果對建議案的異議明顯受到壓抑，決策者的選項(xiàng)就較少。要求別的團(tuán)隊(duì)提出其他選項(xiàng)，往往不切實(shí)際，因此最好的做法是向提出建議案的團(tuán)隊(duì)小心征詢異議，或許是私下會面詢問。對那些勇于推翻決策流程一致性的人，他們的意見特別值得注意。