我們有些客戶是家族企業(yè)的創(chuàng)辦人，他們有時會向我們抱怨下一代沒有經營企業(yè)的那種專注力，總是忙著處理家族事務，沒有參與日常決策的基本工作，不夠注意細節(jié)，也不夠節(jié)儉、不夠有求知欲?？傊?，就是少了該有的特質。
這些抱怨背后其實有項假設：認為領導人只有一種，我們稱這種領導人為「征服者」（conqueror）。征服型的創(chuàng)業(yè)執(zhí)行長扮演重要的領導角色，帶領開創(chuàng)了偉大的企業(yè)。要不是有征服者執(zhí)著地致力于讓企業(yè)成長，這些企業(yè)就不可能成功。
征服者充滿創(chuàng)業(yè)精神，而且一心一意猛攻市場占有率。他們常常是忽略其他生活層面的工作狂，只要曾在由創(chuàng)業(yè)者經營的企業(yè)里工作的人，大概都對這樣的征服型執(zhí)行長并不陌生。
然而，征服者絕對不是唯一一種行得通的領導人類型，隨著家族企業(yè)逐步發(fā)展，也不會是公司唯一需要的類型。能夠管理整個組織的「治理者」（ruler）也一樣重要。如果說是征服者建立了帝國，治理者就是后續(xù)統(tǒng)治管理的人。然而，征服者和治理者之間難免存在著緊張關系。這兩種領導人對公司常常有不同想法，這會對公司造成傷害。而其實這兩種領導人所代表的技能，都是公司需要的。
當然，這種情形并不限于家族企業(yè)。大多數(shù)公司到了某一個階段，關注焦點總會從全心成長，轉移為注重管理，而創(chuàng)業(yè)者也該交棒給管理者。然而在家族企業(yè)中，這樣的二元對立則更為激烈。原因就在于這里的征服者往往是父母或家族里的長輩，對于后續(xù)的治理者有很大的影響力。此外，家族企業(yè)有股權的親戚往往不只一人，因此，治理家族企業(yè)的復雜度高得多。
讓我們再深入一點，看看征服者/治理者的關系在家族企業(yè)里如何互動。
我們以一位客戶為例。那位大家長是典型的征服者，從父親那里繼承了只有單一業(yè)務的公司控股權，把它發(fā)展成一間龐大、復雜、經營多種業(yè)務的大企業(yè)。在家族股東的會議上，他能夠立刻深入討論公司產品的細節(jié)，包括來源為何、制作方式又為何，也總是不停思考著下一個投資機會在哪里。雖然他的專業(yè)深度非同凡響，但一直無法放下各種經營上的小細節(jié)，這些細節(jié)顯然是他深愛的部分。
與此同時，他的兒子則是一位典型的治理者，總是忙碌地安排家族股東開會，希望讓整個家族（父母、叔伯姑姨、兄弟姐妹、堂表親戚）能夠在可能導致大家不和的議題上達成共識。像是關于股權分配，這個家族其實并沒有明確的法律文件來規(guī)定，但這位兒子一直默默努力，已經安排出簽署的過程，他致力打造企業(yè)治理架構，以管理他父親所創(chuàng)立的一切。他也努力想培養(yǎng)新一代的領導人，有的來自家族內，也有的來自家族以外。而這些都是完全出于他自己的想法。
在我們過去的經驗，所有大型家族企業(yè)發(fā)展到一定程度，都會需要治理者。過去有些例子，企業(yè)可能連續(xù)幾代都是由征服者來經營，但隨著企業(yè)和家族越來越大、越來越復雜，光用鐵腕統(tǒng)治的難度就會越來越高。而且，隨著復雜度越來越高，各個家族股東也有不同的需求。光是讓企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)好已經不夠，還得管理愈來愈多的家族股東、家族成員、員工，而這些人各有利益考量。
治理者必須能夠從更廣的情感和發(fā)展觀點出發(fā)，策略性思考關于企業(yè)和家族股東的利益。因此我們才會說，治理者必須是360度的領導人，需要面面具到，一方面讓企業(yè)的成功得以延續(xù)，一方面也讓各個旁支都能夠投入、合作。征服者要做的可能只是找出5位子女接班人選；但治理者要做的，一般就是得協(xié)調許多旁支里的幾十位親戚（而且其中有很多人其實也是股東）。
此外，治理者也必須建立良好的治理架構、建立董事會，他們必須是組織戰(zhàn)略的能手才行。他們也得思考每天做的決策會有什么更廣的影響。舉例來說，治理者除了得評估投資項目，還得想想公司的股息政策會對家族有什么沖擊：「如果我們不發(fā)股利股息，而是將這筆資金拿來推動公司成長，該怎么安撫家族成員？」如果是征服者、特別是家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，并不用擔心這個問題。他們大可直接說：「這是我的錢，我愛怎么花就怎么花?！谷欢?，治理者并不是企業(yè)完全的擁有者，而只是整個家族股東的一員。
雖然公司顯然需要有治理者，但治理者的貢獻往往遭到忽略、或是低估。讓我們用上面提過的那位父親為例。他會希望看到兒子親自到店里走動、多注意各種數(shù)字（雖然有許多高階主管可以做這些事）。很多家族股東們想要的（或以為自己想要的），都是那種征服一切、充滿領袖魅力的CEO，于是他們逼著治理者采用征服者的風格。但這常常是因為那位征服者是他們唯一碰過的領導人。其實這種征服者的模式無法永遠持續(xù)、復制，甚至也不是應該采行的方法。如果以為企業(yè)需求已改變，就需要征服者式的管理，這其實是種錯誤的想法。
很遺憾的是，許多出身創(chuàng)辦家族的高階主管認同這種征服者癥候群，低估了自己身為治理者的價值，常常覺得自己只是在無微不至地照顧家族。他們想要經營公司的日常運作，而未能真正認知到，鼓舞人心、統(tǒng)治公司的治理者在家族企業(yè)里是個實實在在的重要角色。相反地，他們一心想著處理營運面的事務，但有時表現(xiàn)極差。
發(fā)生這種事情，不論對公司或是對家族股東都是悲劇一場。這兩種領導人對家族企業(yè)都非常重要，聰明的家族股東們可以（也的確有）延攬非家族成員的營運型征服者。然而治理者還是得由家族成員來擔任。畢竟，家族不會接受由外人來擔任協(xié)調、號令家族不同世代的角色，否則整個公司（和家族）就會分崩離析。
理想上，這兩種領導人分別為家族企業(yè)帶來好處，也能有陰陽互補的效果。而這也是我們例子里那對父子的理想狀況。雖然他們對于領導這件事的看法南轅北轍，但兒子知道：如果沒有父親，現(xiàn)在他不可能有公司能夠治理；父親也知道：如果沒有兒子，可能沒有公司能留給下一代了。在家族企業(yè)中，這正是征服者和治理者最佳合作的狀態(tài)。