人們?nèi)绾嗡伎?，他們的培?xùn)、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)性等。比方說，身兼作者和美國(guó)密西根大學(xué)教授的史考特．佩吉（Scott Page）就曾指出，不同而多元的群體更善于預(yù)測(cè)。認(rèn)知多樣性，就是刻意把彼此會(huì)相互挑戰(zhàn)的不同觀點(diǎn)放在一起，這種做法在聘用和打造團(tuán)隊(duì)時(shí)不可或缺。
即使擁有了多樣化的團(tuán)隊(duì)，但如果強(qiáng)力說服每個(gè)人都采用你的觀點(diǎn)，這種團(tuán)隊(duì)也不會(huì)有很大的價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)人要退后一步，讓那些多元相異的觀點(diǎn)自然浮現(xiàn)。高級(jí)管理者并不會(huì)自然而然地做到這一點(diǎn)。通常，我們都會(huì)試圖雇用聰明的人。我們會(huì)嘗試把聰明人放在團(tuán)隊(duì)里，但并沒有多思考多樣性究竟可以有多少貢獻(xiàn)。關(guān)鍵是要找到以不同方式思考的聰明人。
大多數(shù)的經(jīng)理人，甚至包括高級(jí)管理者在內(nèi)，天生都不擅長(zhǎng)鼓勵(lì)他人說出自己的意見。其實(shí)，許多組織的高級(jí)管理者周圍，總會(huì)有一群經(jīng)理人只想討好那些高級(jí)管理者，而不是坦率提供他們對(duì)現(xiàn)況的評(píng)估。有一種解決方法，是所謂的「對(duì)手團(tuán)隊(duì)」（team of rivals）概念：杰出的高級(jí)管理者，會(huì)讓自己周圍圍繞能提供不同觀點(diǎn)的人，挑戰(zhàn)組織內(nèi)的共識(shí)。