早上6點，戴維和兩位二十幾歲的人繞著跑道慢跑，這是他在位于紐約州克羅頓維爾（Crotonville）的通用電氣公司（GE）全球領導力學院擔任「駐校領導人」的第一天。跟他一起跑步的兩個人只有他的一半年紀，在組織結構圖上可能比他低了五個層級。他們的跑步很愉快，討論時態(tài)度坦誠。他們?nèi)藭恢毕碛羞@種難得的共處時刻。
戴維是我們的最高級管理者之一，他暫時離開在通用電氣一個主要事業(yè)體擔任負責人的正職，對公司的未來作另一種投資：花一整周時間從事教學、輔導、指導約兩百五十名學員，并和他們共同學習；這些學員是通用電氣的高績效經(jīng)理人，有些則是或沒有帶領屬下的個別貢獻者（individual contributos），由世界各地來到這個學院。戴維和其他輪流擔任駐校領導人的管理者，協(xié)助達成克羅頓維爾的目的：激勵、連結并培植通用電氣的人才。
駐校領導人的職位體現(xiàn)了我們的信念：卓越的領導人也是卓越的學習者。它既塑造了我們企業(yè)文化重視專長的價值觀（鼓勵擁有深入的知識基礎，以及培植他人的熱忱），也塑造了通用電氣的領導力理念（認為如果一人成長，大家都成長，而且全體一起向上提升）。這個職位也讓戴維和其他高級管理者花時間省思自己的領導風格，他們在工作的正規(guī)節(jié)奏中很少有機會這樣思考。
慢跑完后，戴維匆匆趕去參加早餐會，會中他和首次擔任經(jīng)理人的一組人晤談。8時30分，他和一群在職業(yè)生涯中期的高績效人員，一起出席有關成功的神經(jīng)科學（the neuroscience of success）的研討會。10時30分，他主持一對一輔導課，每個人約30分鐘。下午，他教一堂價值觀的課程，提供他對通用電氣的領導力藍圖的見解。然后，他向大約十位在職涯早期的領導人進行「快速輔導」：五分鐘的密集討論，集中在一些重點領域，如個人品牌（personal brand），并引導他們了解組織的矩陣結構。傍晚時，他參加頭腦風暴會議，討論明年的課程，提供教師團有關未來業(yè)務需求的獨特觀點。晚間他和在新加坡的一群參與培訓計劃的領導人，進行實時視頻會議，討論以客戶為重心的議題。最后，他走向校園酒吧，和所有參與者閑聊了一小時。
駐校領導人計劃在2010年推出，象征在克羅頓維爾和其他地方進行的重大轉變，從硬性規(guī)定的學習，轉變?yōu)楹献魇綄W習。在復雜的環(huán)境中，學習來自發(fā)現(xiàn)、對話、體驗、深思和應用的組合。我們把來自世界各地和不同事業(yè)部與環(huán)境的人員，帶到克羅頓維爾。我們必須為每個人創(chuàng)造教與學的機會，同時，強化每個人的觀點。戴維正如其他領導人，把這里當成情報站，用精簡的方式獲知公司和世界正在發(fā)生何事……克羅頓維爾一方面提供聆聽、測試、驗證和吸收的機會，另一方面提供分享、推動、詳細闡述及支持學員的機會。
總之，這項計劃已使我們大約75位最高層領導人，和數(shù)千名參加者交往連結，并以迥異于在傳統(tǒng)的教室或辦公室內(nèi)所用的方式，來思考工作、自我和職涯。讓領導人接觸到組織內(nèi)更多層級的下屬，同時也提供學員接觸高層領導人的機會，如此一來，我們已在整個公司創(chuàng)造了更大的凝聚力。即使在最艱難的時候，我們也從未有過招生不足的問題。對學員的調(diào)查與意見響應顯示這項計劃很成功，因此我們最近推出了全球版本（目前有74％的克羅頓維爾經(jīng)驗，是在美國以外地區(qū)傳授的）。
在促進學習文化，并深化各級領導人的連結方面，我們發(fā)現(xiàn)，我們能夠促成更佳結果，進而加速個人成長，并強化儲備人才庫。