想象你剛被提名擔(dān)任某家頂尖企業(yè)的CEO職務(wù)，這一定是你一生中最令人興奮的冒險之一。但是上任才幾周，你了解到，公司十幾年來隱藏了關(guān)于某項產(chǎn)品瑕疵的信息，這項瑕疵造成13人喪生，你需要向消費者召回數(shù)百萬項產(chǎn)品。通用汽車公司CEO瑪麗．芭拉（Mary Barra）不必想象這種情況，因為她其實身處其中。大多數(shù)到頭來位居要津的人們，從未在重大場合處理危機的溝通上受過培訓(xùn)或是有過經(jīng)驗。我認為有個方法可能很實用：整理出一本教戰(zhàn)手冊，讓每位領(lǐng)導(dǎo)人在遇到麻煩時可以拿來派上用場。
首先，你需要了解，界定和解決問題很重要，但同樣重要的是處理這個狀況的方式。約翰．肯尼迪（John F. Kennedy）曾在1959年的一場演說中說了一段名言：Crisis（危機）這個字的中文包含兩個漢字，一個字代表「危險」，另一個字代表「機會」。雖然專家后來注意到這段話的語言論點并不完全正確，但較大范圍的概念仍然成立。芭拉女士似乎了解這一點，因為她在3月4日的致員工信中表示：「我們公司的聲譽將不會由召回產(chǎn)品本身來決定，而是由我們接下來處理問題的方式來決定。」
但是到目前為止，她似乎沒有照自己的意見去做。新聞報導(dǎo)指出，她下令道歉，但目前并不清楚她下令由誰出面道歉。危機溝通的第一項規(guī)則是公開承認錯誤。這一點可能會讓你的律師抓狂，但它會在輿論法庭中建立重大名聲。
此外，她仍然保持沉默并拒絕接受采訪。我的第二項規(guī)則是，要及早并經(jīng)常溝通：將實情和盤托出，而且不要拖泥帶水。至少在未來幾周內(nèi)，她將必須回答政府官員提出的問題。在她發(fā)表致員工信之后的那天，美國國道交通安全管理局（National Highway Traffic Safety Administration）下令該公司回答逾100個問題，內(nèi)容全是關(guān)于導(dǎo)致召回產(chǎn)品的事件。根據(jù)我自己對危機溝通的研究，我發(fā)現(xiàn)，在危機中擬定溝通戰(zhàn)略時，領(lǐng)導(dǎo)人的意見是最關(guān)鍵的要素之一。
但是除了聽取領(lǐng)導(dǎo)人的意見之外，媒體想要報導(dǎo)精彩故事，故事里包含受害者、壞人和視覺畫面。盡管芭拉希望將信息保密，但《紐約時報》可以利用它的內(nèi)部消息來源，撰寫一篇商業(yè)版的頭條文章。我喜歡跟我的學(xué)生和客戶說，溝通就像傳染性疾病，因此，我的第三項規(guī)則是，你需要能夠通過媒體更有效率和更振振有辭地表明你這邊的說法，否則別人就會越俎代庖替你發(fā)言。
但是，及早并且經(jīng)常溝通，說來容易做來難。通常，你必須在所有的事實都擺在眼前之前進行溝通，因此企業(yè)需要傳達價值觀，例如對客戶安全表示關(guān)心，并對協(xié)助受到危機影響的人們展現(xiàn)承諾，即使你尚未掌握所有的細節(jié)。芭拉確實在她的致員工信中說明這點，她說：「首先，我們所做的一切，都是根據(jù)一項堅定的原則：做最有利于客戶的事。客戶安全和滿意，是我們一切決策的核心?！?/p>
但是企業(yè)在危機中面臨的問題是，通常證據(jù)似乎不支持這樣的說詞。如果客戶最先找上通用，問題在十幾年前就應(yīng)該浮現(xiàn)了，為什么像芭拉女士這樣的資深高級管理者還不清楚問題？是不是官僚作風(fēng)會大幅削弱公司的力量，所以十幾年來，公司里沒有資深高級管理者聽到任何關(guān)于這項產(chǎn)品缺陷的事情？這促成了我的第四項原則，亦即，你需要解釋為何未來事情會不一樣。每個人都會想要知道的是，她準備如何幫助通用解決160萬輛車子上的實際缺陷，但更重要的是，她準備如何改變逾十年來可能隱藏那種問題的官僚作風(fēng)。
最后，我要贊揚芭拉女士對于自行處理問題的承諾，但這可能使她無法遵循我的第五項、同時也是最后一項原則，這項原則適用于發(fā)現(xiàn)自己處在上述困境的高級管理者，內(nèi)容是：你需要使業(yè)務(wù)持續(xù)運作。我們可以預(yù)期，通用會好幾周面臨各方的挑戰(zhàn)，包括律師（代表那些因為通用的疏失而死亡的受害者）、國會議員（希望對這家曾經(jīng)由美國政府持有的公司窮追猛打，藉此在選舉年得到選票肯定）、媒體（對于芭拉女士的沉默將會失去耐心），以及員工（一直懷疑公司是否能安然度過另一場風(fēng)暴）。我們從媒體已經(jīng)采訪過的消息來源那里得知，芭拉任命一些重要的高級管理者監(jiān)督召回情況。誰能確定，該公司會保持活力，不會全面陷入危機？我?guī)啄昵叭温氝^的某家公司也曾經(jīng)歷風(fēng)暴，在風(fēng)暴過后，CEO專注于控管危機，而運營長和總裁則專注于促使業(yè)務(wù)更成功的方法。
假設(shè)芭拉女士和通用真的度過難關(guān)，他們應(yīng)當(dāng)好好記住1960年選舉中，肯尼迪總統(tǒng)的對手尼克松總統(tǒng)所說的話。尼克松在他1952年著名的「跳棋演說」（Checkers speech）中表示：「在危機情況中，最容易應(yīng)付的時期其實就是戰(zhàn)爭本身；最困難的時期是猶豫不決的時期──該戰(zhàn)斗，還是該逃走。而最危險的時期是變動過后，就是在那時，由于所有的資源消耗一空，人員死傷殆盡，主事者必須提防戒備?！?/p>