2009年，星巴克陷入困境。星巴克擁有16,000家專營(yíng)店，在49個(gè)國(guó)家運(yùn)營(yíng)，是世界上最大的咖啡連鎖店。但是，經(jīng)濟(jì)衰退正在給星巴克帶來巨大損失，2009年的銷售額比前一年降低了 5%。與此同時(shí)，快餐連鎖店麥當(dāng)勞正在努力推出其便宜的咖啡概念—“麥咖啡”，使得星巴克不得不改變其應(yīng)對(duì)麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略。
麥咖啡的概念于20世紀(jì)90年代產(chǎn)生于澳大利亞。麥咖啡通常都在常規(guī)的麥當(dāng)勞連鎖店內(nèi)或附近運(yùn)營(yíng)。他們使用高質(zhì)量的咖啡機(jī)，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的口味出售不同的混合咖啡，他們的咖啡定價(jià)比星巴克的傳統(tǒng)定價(jià)低很多。到2009年，德國(guó)1200家麥當(dāng)勞餐廳中幾乎有一半都在運(yùn)營(yíng)麥咖啡，而且麥咖啡以非常快的速度在歐洲擴(kuò)張。他們的目標(biāo)是，到2009年年末在歐洲開設(shè)1200家麥咖啡，而星巴克的目標(biāo)是1300家。
星巴克對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退和麥咖啡的競(jìng)爭(zhēng)給予了非常積極的回應(yīng)。公司的創(chuàng)建者兼首席執(zhí)行官霍華德?舒爾茨（Howard Schultz)宣稱：
我們一直全力聚焦于提供最高質(zhì)量的咖啡和時(shí)刻了解顧客的體驗(yàn)。我們一直 ……設(shè)身處地得為顧客考慮，并且對(duì)他們的需求做出直接的回應(yīng)。顧客告訴我們，他們需要價(jià)值和質(zhì)量，那么，我們就以一種對(duì)顧客有意義、對(duì)星巴克也可靠的方式向他們傳遞價(jià)值和質(zhì)量。
星巴克發(fā)布過一項(xiàng)5億歐元（約7億美元）的戰(zhàn)略成本縮減項(xiàng)目，投資改進(jìn)運(yùn)營(yíng)效率和引進(jìn)新技術(shù)。星巴克還進(jìn)入了 170億美元的速溶咖啡市場(chǎng)，正面應(yīng)對(duì)雀巢和麥斯威爾這類品牌，推出Via速溶咖啡。
通常，全球各地所有的星巴克專營(yíng)店都是根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的色調(diào)和家具進(jìn)行設(shè)計(jì)。如今，在西雅圖（星巴克起源的城市），公司開張了一家新店，沒有進(jìn)行任何尋常的品牌宣傳。這家店名叫“15大街?咖啡和茶”（15th Ave. Coffee and Tea)的店，建立在近距離調(diào)研當(dāng)?shù)鬲?dú)立咖啡店的基礎(chǔ)上。一家當(dāng)?shù)氐牡曛鲗?duì)星巴克的調(diào)研員頗有抱怨：“他們?cè)谖覀兊昀锍掷m(xù)花了12個(gè)月的時(shí)間，帶著一堆討厭的文件，調(diào)査關(guān)于15大街的事情，并且稱之為‘觀察’?！?15大街?咖啡和茶是一次重大的戰(zhàn)略背離，它完全放棄了星巴克的標(biāo)志，而且還提供葡萄酒和啤酒。石桌面來自一個(gè)庭院設(shè)計(jì)師的石頭園，店里使用的是劇院丟棄的座椅。傍晚，店里會(huì)提供現(xiàn)場(chǎng)音樂和詩歌朗誦。
英國(guó)是星巴克在歐洲的最大市場(chǎng)，同樣的想法正在實(shí)現(xiàn)。面對(duì)來自咖世家、麥當(dāng)勞和威勒斯本的挑戰(zhàn)，星巴克在當(dāng)?shù)氐某?wù)董事達(dá)西?威爾遜-萊莫（Darcy Willson- Rymer)對(duì)《獨(dú)立報(bào)》發(fā)表評(píng)論稱：“我們所做的只是設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，然后我們會(huì)讓其他人跟上?！?英國(guó)的星巴克連鎖店正在舍棄舊有的布置。當(dāng)?shù)氐氖止に嚻?、醒目的色彩、較大的社區(qū)布告欄，甚至二手家具都被用來營(yíng)造更加個(gè)性化的店面。胡蘿卜和粥正逐步被加入平常高卡路里的蛋糕和三明治。威爾遜-萊莫解釋說每家店都會(huì)有一些當(dāng)?shù)鼗奶厣Ｃ考业甓纪瑯有枰描F和卡布其諾這樣的產(chǎn)品，以及關(guān)于品嘗咖啡的文化和知識(shí)?！?他對(duì)以往的失誤如此表達(dá)：“公司的運(yùn)營(yíng)需要80%的心血加20%的頭腦。我們目前正在用頭腦推動(dòng)星巴克運(yùn)作。我不知道正確的比例是多少，但是，我相信公司背后有許多人的心血?！?/p>