企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時，波特五力模型、行業(yè)分析及PESTEL分析可能層面太高，很難詳細(xì)地了解競爭情況，而且五種力量對于行業(yè)中不同類型企業(yè)的影響也不一樣。例如，現(xiàn)代汽車集團(tuán)和保時捷汽車集團(tuán)可能處于同一類行業(yè)（汽車業(yè)），但是它們的定位不一樣，因此，它們受到的進(jìn)人壁壘保護(hù)不同，其中一家的競爭發(fā)生變化不太可能影響另一家。將情況進(jìn)行分解通常很有用，許多行業(yè)都存在大量公司，每家公司有不同的能力，并且在不同的基礎(chǔ)上競爭，戰(zhàn)略集團(tuán)這個概念可以反映這些競爭者的差異。消費者也是千差萬別，我們可以通過不同細(xì)分市場對其進(jìn)行區(qū)分。從不同的戰(zhàn)略集團(tuán)和細(xì)分市場進(jìn)行思考，可以為企業(yè)在更大范圍行業(yè)中進(jìn)行非常獨特的定位提供機(jī)會。獨特的潛力可以進(jìn)一步通過“藍(lán)海戰(zhàn)略”進(jìn)行探索，這是本文的最后一個話題。
1.戰(zhàn)略集團(tuán)
戰(zhàn)略集團(tuán)（strategic groups)是某一產(chǎn)業(yè)或部門中的一組企業(yè)，它們具有相似的戰(zhàn)略特征，采取相似的戰(zhàn)略或者在相似的基礎(chǔ)上開展競爭。即使在同一行業(yè)或部門，不同戰(zhàn)略集團(tuán)的特征也不一樣。例如，百貨零售業(yè)中，超市、便利店以及中心商場分別來自不同的戰(zhàn)略集團(tuán)。不同的戰(zhàn)略集團(tuán)中有許多不同的特征，但是主要可以分為兩大類:首先是一家企業(yè)的活動范圍（如產(chǎn)品種類、地理區(qū)域以及使用的分銷渠道），其次是資源投入（如品牌營銷投入、縱向整合程度）。不同的行業(yè)具有不同的特征，但是尤為重要的是這些特征也區(qū)分了高績效和低績效。
戰(zhàn)略集團(tuán)可以通過兩維坐標(biāo)圖進(jìn)行描繪。例如，一個坐標(biāo)表示產(chǎn)品種類的多少，另一個坐標(biāo)表示營銷費用規(guī)模。描繪戰(zhàn)略集團(tuán)坐標(biāo)圖時，選擇關(guān)鍵維度的方法之一， 是找出行業(yè)中業(yè)績（用增長率或者贏利率衡量）最好的那些企業(yè)，然后將其與績效不好的企業(yè)進(jìn)行比較。只有業(yè)績最好的企業(yè)具有的那些相同特征，可能與繪制戰(zhàn)略集團(tuán)坐標(biāo)圖特別相關(guān)。例如，某一行業(yè)中最贏利的企業(yè)可能產(chǎn)品種類都不多，而營銷費用投入很大方，但是，贏利不高的企業(yè)可能產(chǎn)品種類很多而營銷費用很節(jié)省。這里，兩維坐標(biāo)分別表示產(chǎn)品種類和營銷費用。對贏利不高的企業(yè)而言，一種可能奏效的方法是，減少產(chǎn)品種類，并加大營銷投入。
戰(zhàn)略集團(tuán)這個概念至少有三種用途。
?理解競爭。管理者可以關(guān)注企業(yè)所在的特定戰(zhàn)略集團(tuán)，而不是全行業(yè)中直接的競爭對手。他們還能夠建立相應(yīng)的維度，將其與別的戰(zhàn)略集團(tuán)進(jìn)行區(qū)分，這些維度正是不同戰(zhàn)略集團(tuán)相對成功或者失敗的基礎(chǔ)，因此是其行動的焦點。
?分析戰(zhàn)略機(jī)會。戰(zhàn)略集團(tuán)地圖能夠識別出行業(yè)中最有吸引力的“戰(zhàn)略空間”。地圖中有些空間可能是相對未被使用的“空白空間”。在印度的制藥行業(yè)，空白空間是高的研發(fā)投人以及聚焦本國市場。這些空白區(qū)域可能是還未被利用的機(jī)會，也可能是“黑洞”，不僅不能加以利用，還可能會損害任何進(jìn)入者。戰(zhàn)略集團(tuán)地圖只是分析的第一步，戰(zhàn)略空間還需要進(jìn)行仔細(xì)檢驗。
?分析移動壁壘。當(dāng)然，在地圖中進(jìn)行移動以獲得機(jī)會還需要一定的成本，通常需要經(jīng)過艱難的決策和擁有稀有的資源。戰(zhàn)略集團(tuán)因而具有“移動壁壘”的特征，即從一個戰(zhàn)略集團(tuán)移動至另一個戰(zhàn)略集團(tuán)所面臨的障礙，在五力分析中也有類似的進(jìn)人壁壘。在印度的制藥行業(yè)中，雖然從利用者集團(tuán)移動到新興的全球化集團(tuán)，在利潤上有很強的吸引力。但是，這可能需要很大的財務(wù)投資和很強的管理技能，因此移動至新興的全球化集團(tuán)并不容易。由于具有進(jìn)入壁壘， 因此對那些移動壁壘很高的成功戰(zhàn)略集團(tuán)中的企業(yè)頗為有利，因為該壁壘可以防止其他企業(yè)的模仿。
2.細(xì)分市場
以上討論的戰(zhàn)略集團(tuán)，能夠幫助企業(yè)理解競爭者特質(zhì)的相似和不同之處，細(xì)分市場則關(guān)注消費者需求的差異。細(xì)分市場（market segment)是指擁有相似需求的顧客群體，該群體的需求和市場其他客戶的需求不一樣。通常，消費者群體相對較小的細(xì)分市場稱之為“利基”市場。能夠主導(dǎo)細(xì)分市場或者利基市場，對企業(yè)非常有價值，這與五力模型邏輯中主導(dǎo)行業(yè)的理由一樣。但是，主導(dǎo)細(xì)分市場一般比主導(dǎo)整個行業(yè)的安全系數(shù)低，因為臨近細(xì)分市場中的競爭者的進(jìn)入相對更為容易。為了獲得長期成功，采用基于細(xì)分市場的戰(zhàn)略，需謹(jǐn)記消費者的需求。
如下三類問題，對于細(xì)分市場分析尤為重要。
?消費者需求的異質(zhì)性。聚焦市場中特殊的消費者需求，是建立安全的市場細(xì)分戰(zhàn)略的一種方式。消費者需求異質(zhì)有許多原因。 理論上，其中任何一種力量都能夠用來識別出特殊的細(xì)分市場。然而，進(jìn)行市場細(xì)分的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)隨著不同市場而有所差別：工業(yè)市場經(jīng)常按照行業(yè)中不同的買家進(jìn)行細(xì)分。例如，鋼鐵生產(chǎn)商可能根據(jù)汽車行業(yè)、包裝行業(yè)以及建筑業(yè)進(jìn)行細(xì)分；另外，還可以按照買方的行為（例如，直接購買對比通過類似于承包人的第三方進(jìn)行購買），或者購買價值（例如，價值很高的大客戶對比頻繁購買的低價值客戶）進(jìn)行細(xì)分。能夠滿足其他企業(yè)很難滿足的特殊細(xì)分市場，通常是安全的長期戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。
?專業(yè)化。在一個細(xì)分市場中，專業(yè)化也可以是成功的細(xì)分市場戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，專業(yè)化有時也稱為“利基戰(zhàn)略”。已經(jīng)在特定細(xì)分市場中積累許多經(jīng)驗的企業(yè)，不僅可以降低成本，還可以建立其他企業(yè)難以攻破的牢固關(guān)系。經(jīng)驗和關(guān)系可以保護(hù)企業(yè)在特定細(xì)分市場中的主導(dǎo)地位。然而，也正是由于不同細(xì)分市場中消費者的需求不一樣，專業(yè)化的生產(chǎn)商可能發(fā)現(xiàn)很難在更廣的基礎(chǔ)上開展競爭。例如，當(dāng)?shù)氐男∑【茝S基于其能滿足當(dāng)?shù)靥厥饪谖兜哪芰εc大品牌進(jìn)行競爭，卻發(fā)現(xiàn)很難滿足口味不同、規(guī)模要求更髙以及銷售渠道更為復(fù)雜的市場。
?戰(zhàn)略客戶。了解哪些客戶的需求更為重要，這點非常關(guān)鍵。戰(zhàn)略客戶（strategic customer)是戰(zhàn)略主要指向的客戶，因為他們對于所購買的產(chǎn)品或服務(wù)具有最大的影響力。同上，對食品生產(chǎn)商而言，對需求影響最直接的是零售商，而不是終端消費者。零售商付錢給生產(chǎn)商并且決定進(jìn)什么貨，它們關(guān)注價格和質(zhì)量，因為消費者也關(guān)注這些，所以生產(chǎn)商必須考慮這些需求。但是，零售商還關(guān)注運輸?shù)谋憬莺涂煽俊Ｊ称飞a(chǎn)商的戰(zhàn)略客戶自然就是零售商：制定戰(zhàn)略時應(yīng)考慮的是零售商的需求，而不僅僅是終端消費者的需求。在公共部門中，戰(zhàn)略客戶通常是掌管著基金和授權(quán)的機(jī)構(gòu)，而非享受服務(wù)的民眾。因此，在公共醫(yī)療領(lǐng)域中，制藥公司的戰(zhàn)略客戶是醫(yī)院，而不是病人。
3.藍(lán)海戰(zhàn)略思想
在戰(zhàn)略集團(tuán)和市場細(xì)分中，關(guān)于競爭對手和消費者差異化的觀點，可以進(jìn)一步通過 “藍(lán)海戰(zhàn)略”思想來體現(xiàn)。藍(lán)海戰(zhàn)略由歐洲工商管理學(xué)院的w.錢?金（W. Chan Kim)和勒妮?莫博涅（Ren6e Mauborgne)提出，藍(lán)海（blue oceans)是競爭最小的新市場空間。 “藍(lán)海”與“紅?！毕鄬?，紅海是指已經(jīng)界定得很清楚而且競爭激烈的行業(yè)。藍(lán)海喚起了對遼闊疆域的無限向往，紅海則與血淋淋的競爭和赤字（即財務(wù)虧空）相聯(lián)系。
因此，藍(lán)海戰(zhàn)略思想鼓勵企業(yè)家和管理者尋找或者創(chuàng)造尚未被滿足的市場空間，從而實現(xiàn)差異化。這里的戰(zhàn)略是指尋找戰(zhàn)略缺口，即環(huán)境中還沒有被競爭者完全利用的機(jī)會。戰(zhàn)略布局圖是幫助進(jìn)行藍(lán)海戰(zhàn)略思考的有效框架，戰(zhàn)略布局圖（strategic can- vas)對比分析組織與競爭者在關(guān)鍵成功因素上的績效表現(xiàn)，基于開拓新的市場空間開發(fā)組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略布局圖突出如下三種特征。
?關(guān)鍵成功要素（critical success factors)是指對消費者特別有價值的，或者具有極大成本優(yōu)勢的要素。因此，關(guān)鍵成功要素能夠?qū)е赂偁巸?yōu)勢或者競爭劣勢。
?價值曲線（value curves)是用圖形來描繪客戶所感知到的競爭對手在關(guān)鍵成功要素上的相對表現(xiàn)。
?價值創(chuàng)新（value innovation)是在競爭對手表現(xiàn)不好的那些關(guān)鍵成功要素上取勝，或者建立能夠體現(xiàn)之前被忽視的客戶需求的新關(guān)鍵成功要素，從而創(chuàng)造新的市場空間。