若是公司的規(guī)劃和決策流程包含許多會議、討論、委員會、PowerPoint幻燈片、電子郵件和公告，但卻缺乏不容違背的共識，我稱之為「決策旋渦」（decision spin）。各種決定在公司內(nèi)快速流轉(zhuǎn)，從一個團隊到另一個團隊，經(jīng)歷上上下下的層級，并跨越管理矩陣，當不同的利害關(guān)系人加入時，決策內(nèi)容的細節(jié)和后果就跟著改變。根本問題往往不是無力決策，而是避免沖突的習性。
「決策旋渦」不會防礙人們作出決策，但這類決定通常都不會維持太久。參與者不愿意在討論時明白表示異議，很多人點頭、微笑并展現(xiàn)同舟共濟的情懷，但這些到后來都不復存在，因為與會者其實并不是真的支持這些決定，所以后續(xù)并沒有落實執(zhí)行。
「決策旋渦」可能會讓組織的每個層級都感到沮喪，也會對成本、生產(chǎn)力和客戶服務(wù)產(chǎn)生重大影響。例如，與我合作的某家公司里，經(jīng)理人對于配置銷售管理軟件的最佳方法（或少數(shù)最佳方法）上有歧見，結(jié)果他們提出幾十種調(diào)整后的版本，這不只提高了授權(quán)費，也讓使用者更難協(xié)調(diào)跨部門或跨地區(qū)的銷售情況。同樣地，當另一家公司需要降低開支時，各個成本中心全都感到很痛苦，因為資深管理團隊無法決定要將焦點放在哪里，這表示有成長潛力的區(qū)域失去的力量，和機會較少的區(qū)域失去的力量一樣多。
當然，從外表來看，這種行為顯得很愚蠢。為何經(jīng)理人—甚至是非常資深的經(jīng)理人—不能坦誠進行公開辯論，解決歧見，然后達成共識？公司雇用他們，就是要他們做這些事。很可惜，事情并不是那么容易，理由有兩個：
理由之一是，經(jīng)理人也是人，人性都想要「受人喜愛」。他們想要別人對他們有好評價，不會覺得他們很難共事。他們想要與人融洽相處，看起來比如愿意與團隊合作的成員。因此，即使他們不同意某件事，往往也會避免太過激烈地表達出來，以免引起爭吵。其實，我訪談過的許多經(jīng)理人，都害怕若是有不同意見，會演變成痛苦的戰(zhàn)爭，破壞或擾亂了彼此的關(guān)系。所以他們不知不覺會謹慎行事，保持冷靜。
第二個原因是，許多經(jīng)理人缺乏以建設(shè)性的方式參與沖突的技巧?；蛟S由于上述的心理問題，這些經(jīng)理人沒有經(jīng)歷過多少沖突練習，或者從未接受沖突管理訓練。因此，他們沒有參與正向沖突所需要的基本原則和工具，例如界定要達成的首要目標，找出彼此的共同點，將焦點放在問題而非人員上，客觀地列出有共識和沒共識之處，多聆聽少說話，并且從辯論轉(zhuǎn)向解決問題。這些原則全都不是艱深的學問，但也不見得每個人天生都具備這些技能。如果缺乏這些技能，企業(yè)沖突和歧見很容易就快速升高為人際關(guān)系的緊張狀況，進而引發(fā)上述的逃避癥候群，以及持續(xù)不斷的「決策旋渦」。
打破這類循環(huán)并不容易，如果它已深植于你的公司文化以及主要資深領(lǐng)導人的情緒當中，就更難突破。但不論你處在組織哪個階層，如果你想要處理它，以下有兩個可行步驟：
突破這類循環(huán)并不容易，特別是如果它在你的公司文化以及主要資深領(lǐng)導人的情緒組成成分中已經(jīng)根深柢固。但不論你處在組織哪個階層，如果你想要處理它，以下有兩個可行步驟：
首先，召集你的團隊或是一群同事，討論「決策旋渦」是否已造成問題。如果是，請討論一些實例、實際發(fā)生的情況，以及對公司的影響?？紤]一下，這些是獨立事件，還是屬于一再出現(xiàn)的模式，以及減少一些「決策旋渦」可能會有哪些好處。這里的關(guān)鍵是避免抽象的說法，并且提醒大家考慮是否需要改善這個情況。
一旦大家一致同意應該要解決「決策旋渦」的問題，你就可以與你的團隊或同事合作，針對建設(shè)性的沖突擬定一些基本規(guī)則。這些規(guī)則可能包括：給每個人兩分鐘分享自己的看法；指派某人寫下某個議題的正反意見；提醒每個人，異議不是人身攻擊；設(shè)定辯論的時間限制；同意不能片面改變決定。顯然，這并不算是完整的沖突管理訓練，但它是開始著手的方法。如果這么做有效果，就可以增加其他的培訓工作。
企業(yè)不應讓各項決定轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，卻沒有解決之道。但是，經(jīng)理人若要縮短決策周期，就必須了解，應該要接納沖突，而不是避免沖突。