通過愿景與使命，髙層管理者為戰(zhàn)略的制定與實施營造了良好環(huán)境；愿景與使命不僅是他們支持的信念，而且自己身體力行。有時，他們是愿景與使命的提出者；有時，他們又是維護者和行動者， 使員工加深對愿景與使命的理解。無論如何，愿景與使命總是居于核心的地位，并且也是領(lǐng)導力的具體體現(xiàn)。
1.界定愿景和使命
我們將愿景定義為對于企業(yè)未來發(fā)展的簡潔陳述和觀點。愿景的陳述是前瞻性的，確定了企業(yè)期望的長期發(fā)展狀況。與此相比，使命是對企業(yè)存在的意義，即企業(yè)的根本價值與目標的陳述。由于無法準確描述或理解的戰(zhàn)略難以實施，因此有著清晰且得到廣泛理解的愿景與使命的企業(yè)，更容易針對困難的權(quán)衡取舍做出戰(zhàn)略決策。
愿景與使命會對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施產(chǎn)生影響。有時候，這種影響會在領(lǐng)導者清楚地確定或修訂企業(yè)愿景時體現(xiàn)出來，就像施樂公司的馬爾卡希那樣。但更為普遍的是，企業(yè)的愿景與使命已經(jīng)確立并能夠很好地發(fā)揮作用。在這種情況下，領(lǐng)導者要根據(jù)企業(yè)核心價值觀中表達出的根本價值與目標來制定企業(yè)的戰(zhàn)略。對于企業(yè)發(fā)展方向與價值觀的共識，有助于指導高層管理者與一般員工的日常決策與行動。
2.愿景和使命陳述包含什么
美國貝恩咨詢公司的一項報告顯示，在被調(diào)査的500家公司中有90%提出了一些形式的愿景與使命。這是出于什么目的？愿景和使命陳述不僅僅表達了企業(yè)的身份，描述了業(yè)務(wù)范圍，而且告知管理者和員工們企業(yè)的發(fā)展方向。這些本身并不是戰(zhàn)略，而僅僅是向內(nèi)外部關(guān)鍵利益相關(guān)者傳達了組織的根本特征和目的。
?愿景：抱負與模糊的效用
在20世紀50年代的早期，索尼將“成為一家最能改變?nèi)毡井a(chǎn)品在全球范圍內(nèi)的劣質(zhì)形象的公司” 作為企業(yè)愿景?；厮莸?915年，花期銀行（如今的花旗集團）宣布他們宏偉的愿景是，“要成為世界 上最有實力、服務(wù)最好、影響最廣的世界級金融機構(gòu)”。正如前面兩個例子表明的，愿景通常表達了一種長期的行動水平，且被設(shè)計為極具抱負，因為抱負促使企業(yè)通過挑戰(zhàn)外在競爭者以及質(zhì)疑內(nèi)部情況而得以發(fā)展。愿景與使命時常表述的較為模糊，所以不會阻礙企業(yè)達到既定目標（或者至少立志要達到目標）。當愿景看起來無法實現(xiàn)時，模糊性賦予了改變戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)術(shù)的靈活性。
?使命：核心價值觀的效用
企業(yè)會利用他們的使命陳述去識別特定的核心概念，例如經(jīng)營的目的、存在的理由、價值觀和信念、行為標準或公司層面目標。人們假定所有員工都會將他們的核心觀念內(nèi)化，并利用他們?nèi)ブ笇ё约旱臎Q策和行動。例如在3M公司，核心價值是創(chuàng)新性地解決問題。默克公司要求員工保持并改善人們的生活，沃爾瑪則要求員工致力于向富人與窮人銷售同樣的商品。
3.為什么愿景與使命不能替代戰(zhàn)略？
很顯然，即使是清晰表述的、具有一致性并且廣為接受的愿景和使命也無法替代戰(zhàn)略。但是我們需要再多花點時間來討論一下這個問題。
1993年當“空降兵”郭士納（Lou Gerstner)被聘任為CEO, 擔負起了挽救IBM走出可能破產(chǎn)的危機時，他宣布說：“現(xiàn)在，IBM最不需要做的就是愿景?！边@一言論得到了廣泛傳播（盡管在有的文章中常把“現(xiàn)在” 二字去掉），因為郭士納指責說，IBM的愿景只不過是一些陳詞濫調(diào)，就像那些承諾致力于“全面質(zhì)量管理”和“顧客服務(wù)”的公司一樣。郭士納發(fā)現(xiàn)IBM的一些事業(yè)部正在忙于為收人分配而爭論不休，而不是對顧客的需求做出響應(yīng)，而他對那些一致的、有形的管理行動更感興趣。
但是，如果管理者們將愿景陳述視為包治百病的靈丹妙藥，或是他們僅僅描繪了一幅不可能達到的未來遠景的畫卷，這種陳述的作用就會大打折扣。有時候愿景與組織現(xiàn)實毫不相關(guān)，以至于員工和顧客都拒絕接受。尤其是一些小企業(yè)需要清楚的愿景與使命來指明重點，他們也需要具體的戰(zhàn)略把設(shè)想和資源約束變成盈利性行動。在IBM這個大公司的例子中，郭士納希望向所有的員工傳遞一種強烈的信息，那就是IBM如果想要生存下來就需要巨大的變革，這種變革遠比修補愿景陳述來的更深刻。
愿景和使命可以成為一種強有力的工具，但是因為它們被設(shè)計成概括性的和含糊的，所以必須通過精雕細琢和良好執(zhí)行的戰(zhàn)略才能將其實現(xiàn)。正在經(jīng)歷戰(zhàn)略變革的企業(yè)，特別會對那些高不可及的新愿景陳述與企業(yè)基層實施戰(zhàn)略的過程之間的嚴重矛盾表示質(zhì)疑。郭士納確實對IBM有一個清晰的愿景（具體說就是重回行業(yè)領(lǐng)導者的位置），但是他首先將這一愿景附著在具體的目標上，而這些都源于一個重點突出、環(huán)節(jié)清楚的戰(zhàn)略。IBM公司在1993年前景暗淡，幸虧郭士納能夠清楚地理解戰(zhàn)略與愿景之間的關(guān)系（加之他的領(lǐng)導力才能），IBM再次成為了美國最令人尊敬的公司之一。
4.目的和目標
為了使愿景和使命更有效，必須轉(zhuǎn)化為具體的、能夠指引戰(zhàn)略行動的景化或質(zhì)化的目的和目標。 通常企業(yè)還會設(shè)置一些超常目的（superordinate goal）作為其他目的和目標的參照頂點。例如沃爾瑪?shù)哪甓葓蟾媛暦Q公司將實現(xiàn)銷售額和利潤年增長20%; 瑞安航空公司（Ryanair）聲明，公司要在七年內(nèi)成為歐洲最大的航空公司；松下則想要成為“超級制造公司”。從根本上講，企業(yè)的愿景和使命錨定相應(yīng)的目的的程度，將決定企業(yè)是認真去實踐還是僅僅說說而已。
如果說起愿景和超常目的就讓人眼前浮現(xiàn)水晶球和占星術(shù)的形象，請不要太驚奇。一些高層管理者將愿景和使命視為象征性的生命，在許多組織中愿景和使命與實際的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略行動也是相分離的。 這種分歧顯現(xiàn)出不同的情況：企業(yè)或許由于缺乏清晰或獨特的戰(zhàn)略方向而艱難前進；或許戰(zhàn)略太過復雜；或許管理層缺乏對企業(yè)所面臨的競爭情況的了解。
研究表明績效最好的公司都以擁有其清晰的愿景和使命而自豪，有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導者精心修飾這些表述是出于如下的原因：
?在員工之間澄清并傳播企業(yè)戰(zhàn)略；
?為企業(yè)認識內(nèi)外部環(huán)境以及對待利益相關(guān)者的態(tài)度提供一套共享的邏輯；
?激勵共同的戰(zhàn)略行動；
?通過將愿景和使命與具體的、可衡量的目的與目標相聯(lián)系，從而在戰(zhàn)略制定與實施間建立關(guān)聯(lián)。
在許多企業(yè)中，管理人員利用一種被稱為“平衡計分卡”的管理工具來追蹤戰(zhàn)略過程，這種工具可以將愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可由銷售利潤率、銷售增加額、顧客保留等指標來衡量的有形業(yè)績。
最后，內(nèi)容清楚且被頻繁引用的愿景和與使命陳述為正在進行的戰(zhàn)略變革提供了推動力與基本理論，幫助管理者在競爭形式的靜態(tài)層面和動態(tài)層面之間尋求平衡。