流向工作的組織

寶潔組織重整的特色之一，是建立「全球業(yè)務(wù)服務(wù)」（Global Business Services, GBS）來共享信息科技與員工服務(wù)，它的GBS運作方式仍令人矚目。菲利波．帕塞里尼（Filippo Passerini）是寶潔GBS現(xiàn)任總裁，在他領(lǐng)導(dǎo)之下，寶潔從2003年開始進行公司史上最大規(guī)模的委外：將大約3,300個工作，委外給IBM、惠普與仲量聯(lián)行（Jones Lang LaSalle）。帕塞里尼找出GBS工作最例行性、與計劃最沒有關(guān)系的員工，轉(zhuǎn)送到上述三家公司，如此一來，他就可以對GBS剩下的職務(wù)，進行更創(chuàng)新的思考。GBS剩下的職位，在本質(zhì)上是計劃導(dǎo)向，帕塞里尼決定接受這個本質(zhì)。他將留在寶潔的部門，轉(zhuǎn)化成他所謂的「流向工作的組織」。當然，一部分員工仍要負責扁平、固定的職務(wù)，但大多數(shù)員工被指派到較為迫切、效益較高的計劃。這些知識工作者并不期待自己會長期待在特定地區(qū)的事業(yè)單位。他們明白自己會在團隊中工作，而團隊的組成目的，就是處理一連串迫切的任務(wù)。以計劃為基礎(chǔ)來處理知識工作的做法，目前正在寶潔各個部門推行。2012年，該公司宣布一項計劃，要消除過高的白領(lǐng)工作者成本，并更有效地管理未削減的成本。寶潔的每個部門都必須清楚說明，他們有多少比率的知識工作者應(yīng)擔任固定的例行職務(wù)，有多少比率擔任向工作流動的職務(wù)。后者每個單位不同，但都必須是正數(shù)。公司如果采用向工作流動的架構(gòu)，可以大幅提升知識工作者的生產(chǎn)力，消除將知識系統(tǒng)化與轉(zhuǎn)移的障礙。