另一個(gè)頭腦風(fēng)暴會(huì)議，又是一大堆了無(wú)新意的想法。你的團(tuán)隊(duì)墨守成規(guī)，但你能怎么辦？你如何推動(dòng)大家變得更有創(chuàng)意？你應(yīng)該到哪里尋找靈感？帶來(lái)新觀點(diǎn)的最好方法是什么？還有一點(diǎn)：你如何防止團(tuán)隊(duì)再次原地踏步？
專家怎么說(shuō)
團(tuán)隊(duì)不時(shí)會(huì)變得毫無(wú)新點(diǎn)子，有種種原因。畢竟，每個(gè)人都「看到同樣的資料，和同樣的人互動(dòng)，談?wù)撏瑯拥膬?nèi)容，所以也難怪大家提出來(lái)的構(gòu)想讓人感覺(jué)好像以前都做過(guò)了，」創(chuàng)見(jiàn)公司（Innosight）執(zhí)行合伙人暨《第一英里》（The First Mile）作者史考特．安東尼（Scott Anthony）說(shuō)。但你只要做點(diǎn)努力，就能讓你的人員再度表現(xiàn)優(yōu)異，湯馬斯．維戴爾－維德斯柏（Thomas Wedell-Wedellsborg）這么說(shuō)，他是創(chuàng)新建筑師顧問(wèn)公司（The Innovation Architects）的合伙人，并與人合著《如常創(chuàng)新》（Innovation as Usual）。他指出：「有時(shí)候你應(yīng)該要重新思考自己在做什么?！挂韵率亲屇愕膱F(tuán)隊(duì)創(chuàng)意源源不斷的一些方法。
診斷并解決任何明顯的問(wèn)題
第一步是「后退一步，診斷問(wèn)題」，維戴爾－維德斯柏建議?！赣^察發(fā)生了什么事情，然后問(wèn)問(wèn)別人的意見(jiàn)?！菇酉聛?lái)思考你的團(tuán)隊(duì)以前在什么時(shí)候、什么地點(diǎn)及什么情況下是最創(chuàng)新的。你能否重新創(chuàng)造那種環(huán)境或團(tuán)體互動(dòng)？「弄清楚人們?nèi)绾畏窒順?gòu)想，以及其他人是否以開(kāi)放的心胸看待那些新點(diǎn)子，」他說(shuō)。也要檢視以前提出來(lái)的構(gòu)想，看看是否值得重新考慮其中一些構(gòu)想?！敢苍S那是個(gè)好主意，只是提出的時(shí)機(jī)太早，或是沒(méi)有獲得妥善處理，」安東尼說(shuō)?！改悴皇窃趯ふ彝昝赖臉?gòu)想，重要的是你如何處理那個(gè)構(gòu)想?！?/p>
讓你的團(tuán)隊(duì)的注意力聚焦
理論上，有崇高目標(biāo)（例如要產(chǎn)生「五百個(gè)新點(diǎn)子」）的開(kāi)放式頭腦風(fēng)暴會(huì)議是好的，但在實(shí)務(wù)中，這種會(huì)議往往既乏效能也無(wú)效率?！附Y(jié)果你們得到很多無(wú)關(guān)緊要的東西，」維戴爾－維德斯柏說(shuō)。相反地，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的注意力去解決一個(gè)較小問(wèn)題，例如，如何解決某個(gè)客戶的問(wèn)題，或如何讓你的部門節(jié)省2％的成本?！附缍ㄈ蝿?wù)，好讓你的團(tuán)隊(duì)很清楚要努力完成的是什么，」安東尼說(shuō)。管理學(xué)文獻(xiàn)往往把「混亂」與創(chuàng)意連結(jié)在一起，但其實(shí)「設(shè)限是促成創(chuàng)意的最大因素，」他補(bǔ)充道。
帶來(lái)不同的觀點(diǎn)
我們大多數(shù)人通常生活在過(guò)濾后的世界中：我們讀相同的報(bào)紙和雜志，聽(tīng)相同的新聞廣播，從相同的RSS網(wǎng)頁(yè)摘要和推特（Twitter）來(lái)源獲得每日的新訊息，并和同樣的人一起吃午餐?！覆贿^(guò)，卓越的構(gòu)想不是來(lái)自只沉浸在自己世界的人，而是沉浸在較多世界的人，」維戴爾－維德斯柏說(shuō)。要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)，讓你的團(tuán)隊(duì)接觸到不同的角度和觀點(diǎn)。安東尼建議去走訪不同產(chǎn)業(yè)的公司，或邀請(qǐng)公司其他部門的員工，定期向你的團(tuán)隊(duì)說(shuō)明他們的構(gòu)想。重點(diǎn)是「去接觸有不同思維的人，和他們互動(dòng)，」他說(shuō)?！覆煌募寄芎托膽B(tài)碰撞時(shí)，神奇的事就發(fā)生了?！?/p>
分享會(huì)讓人起共鳴的成功例子
史帝夫．賈伯斯—馬克．祖克伯—李察．布蘭森（Steve Jobs-Mark Zuckerberg- Richard Branson）的「天才」創(chuàng)新故事，充斥于商界的部落格、管理學(xué)書籍和雜志中。但是對(duì)大多數(shù)尋常的人來(lái)說(shuō)，那些人物「可能不是你以為的那樣鼓舞人心，」維戴爾－維德斯柏說(shuō)，「如果你像我們大多數(shù)人那樣，做的是一般的工作，那些例子可能看起來(lái)雄心萬(wàn)丈，太過(guò)遙遠(yuǎn)?！谷粢o予能引發(fā)共鳴的鼓舞，就要提供比較貼近生活的成功案例?！竿癸@你的組織已做過(guò)的創(chuàng)新事物，」安東尼說(shuō)。這么做所發(fā)出的訊息是：「這是我們能做到的；你的同儕已做到了。」
克服你的團(tuán)隊(duì)對(duì)失敗的恐懼
停滯不前的最常見(jiàn)原因，不是你的團(tuán)隊(duì)缺乏新構(gòu)想，而是他們擔(dān)心自己的想法一無(wú)可取。這種對(duì)失敗的恐懼極為普遍，所以很多員工決定不表達(dá)或不提倡自己的意見(jiàn)，這當(dāng)然會(huì)阻礙創(chuàng)新。因此，領(lǐng)導(dǎo)人必須「管理」腦力激蕩的做法，維戴爾－維德斯柏說(shuō)。「要確保有空間讓員工在不受公司注視的情況下，分享創(chuàng)意?！拱矕|尼的看法相同。你必須培養(yǎng)「盡可能容許學(xué)習(xí)的安全環(huán)境，」他解釋說(shuō)。
建立讓新構(gòu)想產(chǎn)生影響的管道
除非你推動(dòng)新構(gòu)想，否則那些構(gòu)想一點(diǎn)也不重要?！溉藗兣e行了有趣、振奮的頭腦風(fēng)暴會(huì)議后，很快就開(kāi)始持懷疑態(tài)度，然后什么也沒(méi)發(fā)生，」安東尼說(shuō)。經(jīng)理人必須努力推動(dòng)落實(shí)創(chuàng)新的構(gòu)想。他建議預(yù)留一小筆預(yù)算來(lái)制作簡(jiǎn)略的原型并進(jìn)行模擬試驗(yàn)，或免除員工一些任務(wù)，騰出的時(shí)間可用于進(jìn)行新計(jì)劃。維戴爾－維德斯柏還建議小規(guī)模測(cè)試新點(diǎn)子?！笍?qiáng)力要求員工想出實(shí)用的試驗(yàn)，好讓他們正確了解什么可行、什么不可行?！顾f(shuō)。
避免使用「創(chuàng)新」這個(gè)詞
在一些組織中，你提到「創(chuàng)新的行動(dòng)方案」時(shí)，仍能讓大家感到興奮，但在大多數(shù)公司中，創(chuàng)新管理一詞已經(jīng)被過(guò)度使用，并且『被談到已經(jīng)沒(méi)有用了』，」維戴爾－維德斯柏說(shuō)。「如果你提到這個(gè)詞，別人會(huì)用模糊的眼神看著你?！挂挠脤?duì)他們有意義的語(yǔ)言來(lái)鼓勵(lì)他們?！覆灰竽愕膱F(tuán)隊(duì)提出一些『?jiǎn)T工留任創(chuàng)新計(jì)劃』的點(diǎn)子。改而要求他們構(gòu)思『讓公司成為較佳工作場(chǎng)所的策略』。這一來(lái)，大多數(shù)人都能了解要做什么?！?/p>
應(yīng)記住的原則
該做的事：
?經(jīng)常創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓你的團(tuán)隊(duì)成員接觸到新構(gòu)想和新觀點(diǎn)
?培養(yǎng)企業(yè)文化，讓你的團(tuán)隊(duì)成員能有自信地分享自己的粗略想法，不害怕失敗
?預(yù)留適度的預(yù)算去實(shí)驗(yàn)新點(diǎn)子，以規(guī)畫行動(dòng)計(jì)劃
不該做的事：
?舉辦目標(biāo)宏偉但不明確的頭腦風(fēng)暴會(huì)議；相反地，要讓你的團(tuán)隊(duì)的注意力聚焦在解決一個(gè)具體問(wèn)題上
?提出難以做到的創(chuàng)新成功的例子；去找讓人覺(jué)得可以做得到的范例
?堅(jiān)持使用了無(wú)新意的商業(yè)語(yǔ)言；使用能與你的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生共鳴的話語(yǔ)，來(lái)界定各種構(gòu)想
案例一：承認(rèn)有風(fēng)險(xiǎn)，并容許團(tuán)隊(duì)成員大聲說(shuō)出來(lái)
2012年10月，奢華美容品牌Restoresea的創(chuàng)辨人兼執(zhí)行長(zhǎng)佩蒂．鮑（Patti Pao），和她的團(tuán)隊(duì)陷入左右為難。Restoresea已募到略多于一千萬(wàn)美元的資金，它是精品百貨公司柏朵古德曼（Bergdorf Goodman）的實(shí)驗(yàn)室內(nèi)最暢銷的護(hù)膚品牌。但是公司卻是虧損的，因?yàn)橐诠镜陌儇浌纠镩_(kāi)設(shè)專柜的成本很高，包括銷售人員傭金、樣品及產(chǎn)品型錄和郵寄的廣告等。同時(shí)，Restorsea網(wǎng)站的銷售額比在柏朵古德曼內(nèi)的專柜多了12至15倍。「團(tuán)隊(duì)和我決定，必須以因特網(wǎng)做為主要銷售管道，」佩蒂說(shuō)。
在這一行，購(gòu)買決定是依據(jù)消費(fèi)者的感覺(jué)、嗅聞和體驗(yàn)產(chǎn)品，因此這么做是「很大的風(fēng)險(xiǎn)」。但她信任團(tuán)隊(duì)有能力想出執(zhí)行新策略的最佳做法。她的第一步是讓團(tuán)隊(duì)覺(jué)得受到支持和鼓勵(lì)，做法是承認(rèn)他們正一起面對(duì)可怕的挑戰(zhàn)?！肝遗囵B(yǎng)一個(gè)環(huán)境，讓大家覺(jué)得愿意攜手一起跳下懸崖。我不希望我的團(tuán)隊(duì)害怕失?。晃蚁Ｍ矢聸](méi)有迅速行動(dòng)，」她解釋說(shuō)。
她的團(tuán)隊(duì)提出了幾個(gè)成功的構(gòu)想和方案，例如和團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站Living Social建立伙伴關(guān)系，以打造品牌知名度，以及與部落客結(jié)盟營(yíng)銷，以獲得公關(guān)和編輯的支持，并展開(kāi)「分享愛(ài)」（Share the Love）計(jì)劃，邀請(qǐng)忠實(shí)客戶送出整瓶的日霜和眼霜給三個(gè)朋友和家人。自從轉(zhuǎn)向電子商務(wù)后，Restorsea又募到4500萬(wàn)美元的資金，而且「獲利大增，」她說(shuō)。
案例二：培養(yǎng)自信的文化，并表?yè)P(yáng)出色的工作
卡爾．賈里歐托（Carl Galioto）是設(shè)計(jì)、建筑、工程和規(guī)畫公司HOK的紐約辦事處負(fù)責(zé)人，他說(shuō)他采取「很個(gè)人化的做法」，以提升團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力?！肝夜芾斫ㄖ?，所以在某些方面我有一個(gè)不公平的優(yōu)勢(shì)：他們通常很有創(chuàng)意，而且是以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的人，」卡爾說(shuō)。他曾協(xié)助設(shè)計(jì)世界貿(mào)易中心一號(hào)和七號(hào)大樓（One and Seven World Trade Center）、紐約肯尼迪國(guó)際機(jī)場(chǎng)和哈林醫(yī)療中心（Harlem Hospital Center）。
同時(shí)，他努力「培養(yǎng)有自信心的文化」，做法是贊揚(yáng)每個(gè)員工完成的工作?！肝液蛨F(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員一對(duì)一談話，告訴他們我是多么重視他們的意見(jiàn)和他們之前的工作成果，包括像工序改進(jìn)之類的小事。我說(shuō)：『還記得你想出一個(gè)較好的辦法處理X事嗎？』然后我努力促使他們更加大膽，」他解釋說(shuō)。
幾年前，卡爾和他的團(tuán)隊(duì)著手為公司的數(shù)字化設(shè)計(jì)工具開(kāi)發(fā)一個(gè)平臺(tái)，并建構(gòu)運(yùn)用立體建模方法的SMART系統(tǒng)。為了將創(chuàng)造力和熱情提高到最大程度，卡爾提出一個(gè)具有一系列目標(biāo)的愿景，然后授權(quán)給他的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行「組織規(guī)畫、改進(jìn)各項(xiàng)目標(biāo)和最終目的」，并且明定三年的達(dá)成期限。
「他們有發(fā)揮創(chuàng)意的自由，并有責(zé)任要準(zhǔn)時(shí)在預(yù)算內(nèi)達(dá)成那些目標(biāo)，」他解釋說(shuō)。他們成功了，而且他們的努力獲得全部的功勞及贊賞。