負責(zé)招聘的主管雖然知道新員工是公司長期的資產(chǎn)，但也常常覺得他們是短期的負擔(dān)：這些人必須要有人帶、有人培訓(xùn)，適應(yīng)期工作量又得少一點，結(jié)果就是把別人的速度也拖慢了。
但這一點并非必然。我研究了沒有經(jīng)驗的員工如何面對困難的挑戰(zhàn)（有的剛從大學(xué)畢業(yè)，也有的是剛從其他公司或部門過來的有經(jīng)驗專業(yè)人員），卻發(fā)現(xiàn)新進員工的表現(xiàn)常常是好得出奇。
正因為新進員工在知識或技能上有巨大的缺口，反而讓他們更警覺、動作更快、也更能找出聰明的工作方式。雖然他們還不適合需要精熟技巧的任務(wù)、也還不能擔(dān)任一出錯就全盤皆輸?shù)墓ぷ?，但若是因為環(huán)境變化快、必須迅速行動，而需要進行創(chuàng)新性質(zhì)的知識工作，他們是很適合的人選。像是科學(xué)和技術(shù)領(lǐng)域，信息量每9個月就增加一倍，而且每年又有30%會過時，也就是說一個人腦中的科技知識大概只要5年就全部成了過時信息。對現(xiàn)在的許多專業(yè)人員來說，學(xué)習(xí)能力要比累積的知識重要多了。
我們的研究發(fā)現(xiàn)，菜鳥有三件事特別在行：
1.運用專家網(wǎng)絡(luò)。新進員工因為知識和見解不足，因此請教他人時毫無心結(jié)。我們的研究發(fā)現(xiàn)，新進員工請求他人協(xié)助的機率是一般的4倍，而且愿意接受忠告的機率也高出50%。與經(jīng)驗豐富的同事相比，他們尋求專業(yè)協(xié)助的機率高出40%，而且尋找的人數(shù)足足是5倍之多。
讓我們用金融服務(wù)集團先鋒（Vanguard）的一位信息技術(shù)經(jīng)理杰夫為例。當(dāng)初他突然受指派負責(zé)從未處理過的供貨商管理事宜，一時真是六神無主。但他的因應(yīng)方式，就是很有系統(tǒng)地找了這個領(lǐng)域里的25位專家，不過短短幾周，就建起相當(dāng)具規(guī)模的專家咨詢網(wǎng)。
如果你想取得更多知識，不妨就讓菜鳥擔(dān)任那個職位，告訴他不必懂得每一件事。讓專家擔(dān)任某個職位，你得到的就是一位專家；但若讓新進員工來做，反而能接觸到許多位專家。
2.建立新領(lǐng)域。面對新構(gòu)想或機會時，菜鳥不知道這是否為不可能的任務(wù)（或只是很困難達成），反而能開拓出新的領(lǐng)域。如果成功的壓力升高、而又已經(jīng)退無可退，菜鳥就更會臨機應(yīng)變、抓住手邊所有資源，專注達到最基本的要求，以求順利推動原本成功機率很低的項目。
舉例來說，Reputation的CEO麥可．芬蒂克（Michael Fertik）從來不會告訴負責(zé)事業(yè)開發(fā)的員工，該怎么開始銷售流程或是評估交易案的規(guī)模。他解釋道：「新同仁若是不知道這些事，常常就會直接去找對方的公司高層，很多時候達成的交易規(guī)模都遠遠大于那些經(jīng)驗老道的員工?！谷绻阆Ｍ麊T工完成一項艱難的任務(wù)、或是抓住某項前所未聞的機會，用菜鳥或許是最好的選擇。
3.加速創(chuàng)新。新進員工的學(xué)習(xí)曲線比較陡，但也因為他們深知本身有所欠缺、而又急欲站穩(wěn)腳步，所以常常會更快提出成果。在我們的對照研究中，菜鳥能及時完成工作的情形要比老鳥高出60%。他們一開始收集資料、研究情況的時候，會比較謹慎保守，但一旦真正起步，行動就很迅速，因此十分適合處理小型、靈活的開發(fā)項目。
eBay重新打造新人訓(xùn)練課程，以確保新進員工不僅了解公司，更能夠立刻對公司有所貢獻，結(jié)果得到驚人的成效。2013年招募的大學(xué)畢業(yè)生，一旦公司要求他們立刻開始提出意見、無所保留，他們就在開始工作的短短幾個月間提出許多專利提案，數(shù)量平均比其他員工多25%，而且其中許多也成了正式的專利申請案。
好好運用新進員工以提出新穎的構(gòu)想、推動實驗、迅速發(fā)揮功能，以及很快取得顧客的反饋意見。
菜鳥員工遠比大多數(shù)人所想的還要能干。與其再讓他們接受基本訓(xùn)練，還不如要他們立刻推動改變。他們不一定需要接受更多管理，而是需要立刻進入真正的情境、指導(dǎo)他們正確的方向，而且獲得授權(quán)采取行動。
最后一點：任何人都能展現(xiàn)這種我所稱的「菜鳥的智慧」。真正能扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局的關(guān)鍵，在于整個團隊都能夠、也愿意在必要的時候，不論年紀、目前所處的職業(yè)生涯階段，都能采用菜鳥的心態(tài)：運用專家、開拓新領(lǐng)域、加速創(chuàng)新。