網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)是很適合用來傳播資訊與聚集群眾的工具，但你無法單憑通過網(wǎng)絡(luò)來連結(jié)人們，而促使他們彼此合作，并創(chuàng)造出具有永恒價值的事物。若想從人際網(wǎng)絡(luò)中獲得有意義的成果，你需要人際網(wǎng)絡(luò)成員更深刻的投入，并建立他們之間的長期關(guān)系。
借用哲學(xué)家阿維賽．馬格利特（Avishai Margalit）的話，網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)是一個「淡薄」（thin we）的網(wǎng)絡(luò)型態(tài)，參與者往往是因?yàn)榉浅€人的理由而隸屬于網(wǎng)絡(luò)。他們與其他成員之間很少有共同點(diǎn)，也不愿意為這個人際網(wǎng)絡(luò)付出太多。而一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)需要「密切」（thick we）的網(wǎng)絡(luò)型態(tài)，也就是社區(qū)中每個人都覺得有責(zé)任為了共同的目標(biāo)而合作，而這個共同目標(biāo)能取代他們的個人需求。不同于單純的人際網(wǎng)絡(luò)，社區(qū)成員期盼所屬團(tuán)體里的關(guān)系能持續(xù)，他們甚至要求彼此都要努力并追求良好成果。
當(dāng)人際網(wǎng)絡(luò)發(fā)展成社區(qū)，成果可能相當(dāng)具有威力。例如維基百科（Wikipedia）的參與者所作的貢獻(xiàn)，開放原始碼軟件工程師發(fā)現(xiàn)并修正Linux系統(tǒng)的漏洞，或是醫(yī)生透過Sermo社區(qū)網(wǎng)絡(luò)，幫助其他醫(yī)生診斷困難的癥狀。
現(xiàn)代企業(yè)跨越組織界限，借由專家、客戶、或是更廣泛的「群眾」，來打造新產(chǎn)品、服務(wù)和其他解決方案，這個趨勢更甚以往。然而，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人加入這股趨勢的同時，必須先了解前述兩種不同的網(wǎng)絡(luò)型態(tài)。若要創(chuàng)造高績效，必須強(qiáng)化淡薄、缺乏約束力、短暫的人際網(wǎng)絡(luò)，把它變成真正的社區(qū)。
若要創(chuàng)造一個社區(qū)，必須讓所有參與者都能以群體的方式思考與行動，把個人的利益放一旁，以追求共同的目標(biāo)（或設(shè)法讓個人利益與共同目標(biāo)一致），并承擔(dān)某種程度的責(zé)任。許多非營利組織的領(lǐng)導(dǎo)人，已經(jīng)證明他們相當(dāng)擅長建立這樣的社區(qū)。看看全球性組織「阿育王布（Ashoka）的例子，他們?yōu)槿澜绲纳鐣?a target="_blank" >創(chuàng)新者提供創(chuàng)業(yè)基金，創(chuàng)辦人比爾．德雷頓（Bill Drayton）領(lǐng)導(dǎo)培育合作的創(chuàng)業(yè)家精神，以推動集體的社會變革。
營利的領(lǐng)域里欠缺遠(yuǎn)大的社會使命，因此不容易建立社區(qū)。然而，有許多企業(yè)已經(jīng)成功做到，另一些企業(yè)則每天都在嘗試。1990年代，《快速企業(yè)》雜志（Fast Company）雖然資金有限，仍舊急速擴(kuò)張，因?yàn)閯?chuàng)辦人鼓舞人們推動職場改造運(yùn)動。該雜志要的不是被動的訂閱者，而是創(chuàng)造「朋友社區(qū)」，這些人會產(chǎn)生新的故事構(gòu)想，并且與《快速企業(yè)》的人員合作發(fā)展出「新管理革命」的各項(xiàng)主題。
2000年代早期，百思買（Best Buy）公司的茱莉．吉爾伯特（Julie Gilbert）負(fù)責(zé)公司內(nèi)部一個培養(yǎng)女性領(lǐng)導(dǎo)人的網(wǎng)絡(luò)。百思買和競爭對手一樣，往往以純粹男性的觀點(diǎn)來銷售電子產(chǎn)品。吉爾伯特亟欲改變這點(diǎn)，因此鼓勵團(tuán)隊(duì)成員接觸女性顧客。為了鼓舞這些顧客協(xié)助他們建立對女性更友善的電子零售做法，他們讓這個充其量只能說是松散的顧客網(wǎng)絡(luò)，具備社區(qū)的部分特征。這個網(wǎng)絡(luò)的成員參與焦點(diǎn)團(tuán)體（focus group），并與吉爾伯特的團(tuán)隊(duì)一起發(fā)展新的計(jì)劃與店面設(shè)計(jì)。這項(xiàng)方案讓百思買的銷售提升，也降低女性顧客的退貨率。
2008年，輝瑞藥廠（Pfizer）為了取得外部法律協(xié)助既不方便又昂貴而傷透腦筋。正如同哈佛商學(xué)院講座教授琳達(dá)．希爾（Linda Hill）與她的同事曾說明過的，輝瑞在面臨制藥業(yè)開發(fā)與行銷的技術(shù)面與道德面挑戰(zhàn)時，需要專業(yè)知識，但輝瑞聘請的幾家專業(yè)法律事務(wù)所，卻很少彼此合作或分享資訊。新上任的總法律顧問艾咪．舒爾曼（Amy Schulman）竭力主張，公司應(yīng)該先忽視眼前的問題，致力促成跨組織的合作。目標(biāo)是協(xié)助彼此變得更聰明，共同為輝瑞提出更優(yōu)異的解決方案。
為此而成立的「輝瑞法律聯(lián)盟」（Pfizer Legal Alliance）有十九家事務(wù)所參與，他們都同意將按小時計(jì)費(fèi)制，改為年度固定費(fèi)用。這個新架構(gòu)鼓勵合作，采取共同的治理模式以建立共識，并設(shè)立新的電子溝通平臺以促進(jìn)交流，這一切讓每個人都受惠，包括輝瑞。雖然每一家公司的參與度與輝瑞支付的費(fèi)用有關(guān)，但這個聯(lián)盟之所以能產(chǎn)生較大的成就，是因?yàn)樗新蓭煻紴榱斯餐繕?biāo)而彼此合作。
領(lǐng)導(dǎo)人如何將人際網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變成社區(qū)？首先，在這方面表現(xiàn)良好的領(lǐng)導(dǎo)人，并不會因?yàn)樗麄儗⑴c者并無正式的管轄權(quán)，就放棄進(jìn)行積極的領(lǐng)導(dǎo)。淡薄型網(wǎng)絡(luò)可自我組織成形，但持續(xù)的社區(qū)需要強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)及孕育，讓人們可以調(diào)整配合更大的目標(biāo)。能夠有效建立社區(qū)的人，把遠(yuǎn)大的目標(biāo)放在最重要的位置，拉高人們的視野。
其次，他們除了激勵人心的訊息外，也會很務(wù)實(shí)地聚焦在績效上。他們讓每個人都清楚了解可衡量的成果，而這些成果應(yīng)以集體行動達(dá)成。同時，他們也是非常實(shí)際的，會設(shè)計(jì)一些方法，讓每個人在過程中都能直接受惠，包括獲得新的專業(yè)技能、傳統(tǒng)的人際網(wǎng)絡(luò)、以及成為互助合作團(tuán)體中一分子的社會成就感。
最后也是最重要的，他們讓參與者成為真正的英雄。他們將能否成功的責(zé)任，穩(wěn)穩(wěn)地放在別人的肩上。當(dāng)參與者感受到越多責(zé)任，就會付出更多精力和更多動力，對于參與其中的感覺也會變得更好。感覺自己在某件重要的事情上如此不可或缺，是最能夠激勵人心的。
在這個新興的超級網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，新生代領(lǐng)導(dǎo)人越來越需要擅長動員別人，而非下達(dá)指令。這些領(lǐng)導(dǎo)人定義自己的角色是「我們」，而非「我」，而且他們明白，當(dāng)角色變成我們時，（網(wǎng)絡(luò)）越濃密越好。