傳統(tǒng)的消費(fèi)性電子產(chǎn)品零售商正在艱苦掙扎。百思買(mǎi)（Best Buy）昨天公布單季盈余，遠(yuǎn)低于去年水準(zhǔn)，因同店銷(xiāo)售額下降，毛利率較低而且開(kāi)支增加。無(wú)線電屋公司（Radio Shack）在10月宣布，單季虧損4700萬(wàn)美元，而前一年同期還略有獲利。
同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)零售商正蓬勃發(fā)展。亞馬遜（Amazon）宣布單季銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了30％，營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流量在過(guò)去12個(gè)月上漲了8％，達(dá)到34億美元。雖然亞馬遜在通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上損失了少量金錢(qián)，但龐大的現(xiàn)金流資金使得公司得以快速擴(kuò)充。
不僅是銷(xiāo)售額和盈余下降，百思買(mǎi)在其他方面也在勉力掙扎中。它的創(chuàng)始人李察．舒茲（Richard Schulze）退出董事會(huì)，以籌集資金收購(gòu)公司，要把它私有化。當(dāng)了幾年CEO的布萊恩．鄧恩（Brian Dunn）因丑聞而辭職；新CEO胡伯特．喬利（Hubert Joly）重組了高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，讓一些資深人員卸職。“我們知道，必須更能適應(yīng)市場(chǎng)的新現(xiàn)實(shí)，” 喬利坦言?！拔覀冋诮⒁粋€(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃，好讓百思買(mǎi)與客戶有更切身的關(guān)系?！?/p>
正在進(jìn)行的變革包括：大規(guī)模關(guān)閉大型的百思買(mǎi)分店，開(kāi)設(shè)多家小型分店，并重新設(shè)計(jì)安排其他分店。新的設(shè)計(jì)將”聚焦于連結(jié)、服務(wù)和強(qiáng)化多渠道客戶體驗(yàn)“。
我以前就見(jiàn)過(guò)這樣的事。1990年代，在我從電路城（Circuit City）CEO職位退休后很久，它也在艱深苦掙扎著。在那十年中，百思買(mǎi)的銷(xiāo)售額、盈余和平均每家分店銷(xiāo)售額都超越電路城。到2000年，管理階層了解公司遇到了麻煩，但從來(lái)沒(méi)有靜下來(lái)好好審視公司的生存困境，反而采取一連串互不協(xié)調(diào)的行動(dòng)，包括實(shí)施一個(gè)昂貴、改裝部分店面的方案，分店并未因而變得更有競(jìng)爭(zhēng)力。最關(guān)鍵的是，管理階層從來(lái)沒(méi)有問(wèn)過(guò)這個(gè)問(wèn)題：電路城是上市公司，如何能一方面進(jìn)行徹底改造，一方面向投資人提交獲利良好的報(bào)告。事實(shí)上，它是試圖一邊開(kāi)車(chē)一邊換輪胎。因此，舒茲設(shè)法將百思買(mǎi)私有化，是明智的策略。
雖然以電路城來(lái)做比擬并不是十分理想，但問(wèn)題依然存在：百思買(mǎi)能否成功？換句話說(shuō)，百思買(mǎi)，或其他任何以實(shí)體店面經(jīng)營(yíng)的消費(fèi)性電子產(chǎn)品零售商，如何能成功與亞馬遜公司競(jìng)爭(zhēng)？亞馬遜CEO杰夫．貝佐斯（Jeff Bezos）表示，該公司的目標(biāo)是“努力工作，減少收費(fèi)”。他說(shuō)，如果你賣(mài)的設(shè)備接近收支平衡，你就“可以把很多先進(jìn)的硬體組合起來(lái)，以非常低的價(jià)格點(diǎn)出售?！?/p>
許多觀察家指出，百思買(mǎi)其實(shí)是亞馬遜消費(fèi)電子事業(yè)的展示室。人們可以檢視產(chǎn)品，詢(xún)問(wèn)營(yíng)業(yè)員問(wèn)題，甚至不必離開(kāi)商店就能馬上掏出手機(jī)，找到更低價(jià)的同樣產(chǎn)品，第二天即可收到，而且在許多情況下，他們不必支付銷(xiāo)售稅。這樣的報(bào)價(jià)幾乎是百思買(mǎi)無(wú)法打敗的，尤其還要考慮到實(shí)體商店零售商的費(fèi)用結(jié)構(gòu)比較高。
那么，百思買(mǎi)有沒(méi)有成功之道？或是它注定要像電路城那樣從“卓越變成蕩然無(wú)存”？百思買(mǎi)已選擇的一條路是提供服務(wù)。它的服務(wù)大軍技客團(tuán)隊(duì)（Geek Squad）到客人家中安裝復(fù)雜的電子設(shè)備，并修理或修改電腦與家庭娛樂(lè)系統(tǒng)。那些設(shè)備與系統(tǒng)已變得非常復(fù)雜，成為高需求的消費(fèi)者服務(wù)，是網(wǎng)絡(luò)電子產(chǎn)品零售商無(wú)法抗衡的。目前的估計(jì)是，百思買(mǎi)的服務(wù)收入是三十億美元。雖然獲利如何不得而知，但那是高利潤(rùn)率的生意。其他的實(shí)體商店零售商也提供這項(xiàng)服務(wù)，但它們的費(fèi)用結(jié)構(gòu)和百思買(mǎi)一樣，所以大家都在一個(gè)公平的競(jìng)技場(chǎng)上爭(zhēng)逐。
另一條可能的成功之道，是向消費(fèi)者提供意見(jiàn)然后收費(fèi)。我明白這是較為激進(jìn)的建議，但它值得一試。蘋(píng)果公司開(kāi)班及進(jìn)行一對(duì)一教學(xué)，指導(dǎo)顧客如何使用他們的設(shè)備，并收取費(fèi)用。許多高檔的音響專(zhuān)賣(mài)店，借重經(jīng)驗(yàn)豐富的銷(xiāo)售顧問(wèn)提供優(yōu)良的建議，成功地吸引客戶。這些客戶明白他們須支付較多錢(qián)，但認(rèn)為獲得協(xié)助而能挑選到合適的產(chǎn)品，是值得的。
百思買(mǎi)說(shuō)，它正投下資金建立一支知識(shí)更豐富、更專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售隊(duì)伍。為什么不嘗試做個(gè)試驗(yàn)：告訴客戶，協(xié)助他們挑選合適產(chǎn)品的費(fèi)用是多少，例如是25美元，但是如果客戶向百思買(mǎi)分店購(gòu)買(mǎi)那項(xiàng)產(chǎn)品，咨詢(xún)費(fèi)用可以抵用于售價(jià)。如果銷(xiāo)售人員的建議是高明、客觀的，我猜想有些客戶會(huì)同意這樣做。這個(gè)實(shí)驗(yàn)可以讓公司知道這種做法是否有足夠利潤(rùn)，可擴(kuò)大全面實(shí)施。
如果沒(méi)有提供這種服務(wù)，或亞馬遜無(wú)法競(jìng)爭(zhēng)的其他形式服務(wù)，那么百思買(mǎi)做為消費(fèi)性電子產(chǎn)品領(lǐng)域要角的風(fēng)光日子，恐怕屈指可數(shù)了。