上周，我做了以往絕不會(huì)做的事。我網(wǎng)購(gòu)了一條褲子，唉，其實(shí)我買(mǎi)了三條。
你可能不明白為什么這點(diǎn)值得注意。
我的同事克雷頓·克里斯汀生（Clayton Christensen）曾向我解釋?zhuān)髽I(yè)高級(jí)管理者和戰(zhàn)略分析師可以如何運(yùn)用一個(gè)架構(gòu)來(lái)評(píng)估破壞的速度和范圍。這篇名為〈誰(shuí)怕破壞者！〉（Surviving Disruption）的文章中提到，為什么并非所有的破壞浪潮都千篇一律，如果每次破壞全都一樣，結(jié)果也不會(huì)變化不定。例如，淘兒音樂(lè)城（Tower Records）在面臨iTunes商店崛起時(shí)的迅速破滅，而微軟Office在Google文件的壓境下卻緊縮得較為緩慢。
在文章中，我們強(qiáng)調(diào)企業(yè)客戶群的實(shí)際差異，借此解釋上述的差異。事實(shí)上，你的客戶并非全都一樣，基本上，他們上門(mén)光顧，需要解決的任務(wù)大不相同。破壞性企業(yè)（例如網(wǎng)絡(luò)零售商）通常會(huì)以獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)來(lái)執(zhí)行一些任務(wù)，但卻沒(méi)有能力處理其他事情。知道差異所在，是在面臨破壞時(shí)指揮舊企業(yè)的關(guān)鍵。
談完概念，再回到我的網(wǎng)購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。我和許多美國(guó)人一樣，很快就習(xí)于在網(wǎng)絡(luò)零售店購(gòu)買(mǎi)多類(lèi)產(chǎn)品。我在亞馬遜（Amazon）網(wǎng)站買(mǎi)書(shū)、在Soap買(mǎi)個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品，在iTunes音樂(lè)商店購(gòu)買(mǎi)音樂(lè)（不過(guò)我現(xiàn)在訂購(gòu)線上音樂(lè)串流服務(wù)Spotify）。但我也像許多美國(guó)人一樣，其實(shí)從未轉(zhuǎn)而在網(wǎng)絡(luò)上買(mǎi)衣服。由于衣服品牌并沒(méi)有彼此一致的標(biāo)準(zhǔn)款式和尺寸，我從網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)的任何衣服很有可能必須退回去，我可以向捷步公司（Zappos）購(gòu)買(mǎi)一雙保證合腳的New Balance新鞋，但是購(gòu)買(mǎi)年仔褲完全不能如此。實(shí)際到零售商店試穿衣服，可以將最后買(mǎi)到不合用商品的機(jī)率降到最低，如此一來(lái)，相關(guān)的壓力也會(huì)降到最低。只有Gilt或Bluefly提供的那類(lèi)大幅折扣可以說(shuō)服我冒險(xiǎn)上網(wǎng)購(gòu)買(mǎi)。
根據(jù)我們于〈誰(shuí)怕破壞者！〉中提供的架構(gòu)，我是舊零售商應(yīng)該要爭(zhēng)相保護(hù)的那類(lèi)人；也就是渴望店內(nèi)經(jīng)驗(yàn)的購(gòu)物者。像我這樣的購(gòu)物者，需要一個(gè)新的生態(tài)系統(tǒng)，來(lái)切換至一個(gè)具破壞性的平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)恰可提供舊零售商領(lǐng)先群倫的機(jī)會(huì)。不幸的是，對(duì)于沒(méi)有采取行動(dòng)的實(shí)體店面零售商而言，網(wǎng)絡(luò)零售商現(xiàn)在似乎正在投資建立這種生態(tài)系統(tǒng)。
上周某個(gè)晚上，我在馬里蘭州貝塞斯達(dá)市（Bethesda）散步，注意到Bonobos的一間店。Bonobos是第一批垂直整合網(wǎng)絡(luò)服飾公司之一，做男褲很在行。我從沒(méi)買(mǎi)過(guò)他們的褲子，但聽(tīng)說(shuō)過(guò)那家公司，所以好奇心油然而生。我走進(jìn)去，發(fā)現(xiàn)那間店不是銷(xiāo)售點(diǎn)，而是展示室，我可以試穿褲子，但若要買(mǎi)的話，得從網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)。
我開(kāi)始試穿，每一樣都試了一下，結(jié)果找到所有適合的尺寸，并且和店員討論款式，最后得到一些很棒的建議。我被說(shuō)服了。他們解釋?zhuān)暇W(wǎng)購(gòu)買(mǎi)的話，花色和樣式更齊全，而且下單后兩天內(nèi)就可以到貨。更重要的是，我離開(kāi)后，店員用電子郵件把所有適合我的尺寸資料全都寄給我（不論我訂購(gòu)哪些產(chǎn)品），確保只要在Gmail搜尋一下就可以找到適合的尺寸。
我想要紓解購(gòu)物經(jīng)驗(yàn)所造成的壓力，只需要一個(gè)展示室伙伴，就像百思買(mǎi)（Best Buy）實(shí)際上成為亞馬遜消費(fèi)電子事業(yè)的展示室伙伴。在我們的文章中，我們將這種破壞性障礙稱為生態(tài)系統(tǒng)障礙（ecosystem barrier）。這種障礙是指，要讓某類(lèi)顧客完成他的任務(wù)，廠商一定要發(fā)展新業(yè)務(wù)，才能突破現(xiàn)況。不過(guò)，一旦那些新業(yè)務(wù)是由破壞性廠商發(fā)起，可想而知，沖擊會(huì)來(lái)得很快。
我發(fā)現(xiàn)自己撰寫(xiě)本文，不是因?yàn)樘岬降膬?nèi)容特別新奇，像Bonobos、Warby Parker、Quincy等網(wǎng)絡(luò)服飾公司提供展示室空間已經(jīng)行之有年（只是這些展示室主要都位于紐約的總部附近），我的目的，是要敦促已成立數(shù)十年的企業(yè)旗下的經(jīng)理人，采用強(qiáng)大的商業(yè)理論來(lái)評(píng)估威脅，并且據(jù)此部署調(diào)度。如同我們的團(tuán)隊(duì)喜歡說(shuō)的：“破壞是完全可預(yù)測(cè)的?！?沒(méi)有顧客是永遠(yuǎn)不變的，雖然有些顧客的風(fēng)險(xiǎn)比其他顧客低，舊企業(yè)的經(jīng)理人必須考慮那些可以防范的破壞，并且擬定隨機(jī)應(yīng)變的戰(zhàn)略。疏于這么做的企業(yè)，就會(huì)碰到像我這樣的顧客 ──日后轉(zhuǎn)投Bonobos的懷抱。