管理思想本質(zhì)上是一種流行風(fēng)尚，但也有一些受人喜愛(ài)的主題，從來(lái)不曾失寵過(guò)。創(chuàng)新是常青的主題，沒(méi)有把創(chuàng)新列為前四個(gè)或五個(gè)優(yōu)先要?jiǎng)?wù)的CEO，是難得一見(jiàn)的。
但是，創(chuàng)新是個(gè)難以捉摸的野獸。姑且不論一些知名的例外情形，絕大多數(shù)老字號(hào)公司認(rèn)為他們?cè)趧?chuàng)新方面的努力與成果之間有很大距離。研發(fā)的投資做了，階段/關(guān)卡程序（stage/gate processes）訂立了，創(chuàng)造力培訓(xùn)課程開(kāi)設(shè)了，然而期望的成果：令人興奮的新產(chǎn)品和服務(wù)，似乎并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。
那么該怎么辦呢？我們可以看看以創(chuàng)新聞名的公司，例如蘋(píng)果公司和Google等，并試著向他們學(xué)習(xí)。但這是錯(cuò)誤的做法。蘋(píng)果和Google原本就有創(chuàng)新的基因，他們有很多年的成功經(jīng)驗(yàn)做基礎(chǔ)，而且他們有資格去承受一些風(fēng)險(xiǎn)。因此，我們?cè)谙蜻@兩個(gè)公司學(xué)習(xí)仿效時(shí)，必須非常小心。
我認(rèn)為一個(gè)更有用的方法是從創(chuàng)新的原則：多年來(lái)已確立的基本思想和主題，開(kāi)始著手，然后看看我們是否能夠找到把這些原則付諸實(shí)踐的一般公司。而我所謂的“一般公司”，指的是正試圖徹底改造自己的老牌公司，以及正在尋找較好的新工作方式、未受矚目的中型公司。如果這些公司成功了，那么他們很可能是比蘋(píng)果和Google有效得多的好榜樣。
那么，這些原則是什么，誰(shuí)正在用這些原則做試驗(yàn)？以下是三個(gè)我認(rèn)為非常重要的原則，每一個(gè)我都舉了一些公司為例。
給予暫停時(shí)間。這是個(gè)根深柢固的原則：人們需要較寬裕的時(shí)間來(lái)想通他們的點(diǎn)子。3M公司和Google等等，都給他們的科學(xué)家和工程師“創(chuàng)意休憩時(shí)間”（innovation time out）。但大多數(shù)公司懷疑那樣的松弛是好事，不確信那些時(shí)間被善用了。因此，焦點(diǎn)更集中的方式可能更有采行的價(jià)值。且來(lái)看看英國(guó)的軟件公司紅門(mén)（Red Gate）。他們首先試驗(yàn)一個(gè)“海濱編碼”（coding by the sea）的方案，找了一群志愿者在海邊的一棟房子待上幾天，看看他們是否能就一個(gè)軟件產(chǎn)品取得進(jìn)展。接下來(lái)，這個(gè)計(jì)劃擴(kuò)大為“放下工具周”，這是全公司實(shí)施的方案，每年進(jìn)行一次，每個(gè)人暫停平常的例行工作，致力進(jìn)行一些新事，有點(diǎn)冒險(xiǎn)的事，或某種一直讓他們熱中著迷的事物。每一季還有一個(gè)“為小事?lián)摹比眨ā皊weat the small stuff’’day），以對(duì)付日積月累之下慢吞吞的官僚作風(fēng)和繁瑣的問(wèn)題。這些活動(dòng)為員工提供了必要的暫停工作時(shí)間，同時(shí)有個(gè)合理的聚焦重點(diǎn)。
寬松地定義角色。創(chuàng)新的一個(gè)最大障礙是職位描述（job description）的概念，一旦給了職位描述，就肯定會(huì)把員工的聚焦重點(diǎn)縮小到別人認(rèn)為何者才是重要的看法上，并且無(wú)法充分利用他的潛在技能。真正創(chuàng)新的企業(yè)避免給人職位描述，他們找到創(chuàng)造性方式鼓勵(lì)員工參與多項(xiàng)項(xiàng)目。例如，英國(guó)的日用消費(fèi)品公司純真（Innocent，以生產(chǎn)有益健康的冰沙而聞名于世）要求所有員工，幫助公司實(shí)現(xiàn)其愿景，“生產(chǎn)天然、美味的食品和飲料，幫助人們活得好，活得老?！?過(guò)去幾年來(lái)，它的大型新產(chǎn)品線，包括有益健康的“蔬菜鍋”（Veg Pot）和“這款水”（This Water）系列，從創(chuàng)意構(gòu)思到開(kāi)發(fā)都是中階員工的貢獻(xiàn)。
容忍失敗。成功的創(chuàng)新需要能夠容忍失敗，這是不言自明的。制藥界的一些科學(xué)家將會(huì)一生致力于藥物開(kāi)發(fā)工作，結(jié)果沒(méi)有一項(xiàng)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)。奇怪的是，我們有如此多的管理流程是支持創(chuàng)新的，其目的卻是避免失敗，而且一旦失敗了就忽視它。我們可以透過(guò)我們的領(lǐng)導(dǎo)技能，嘗試培養(yǎng)對(duì)失敗的容忍度，但我們還需要找到辦法，把容忍失敗的作法制度化。以下是幾個(gè)例子：塔塔集團(tuán)（Tata Group）的年度創(chuàng)新獎(jiǎng)包括一個(gè)“勇于嘗試”的獎(jiǎng)項(xiàng)，頒給在創(chuàng)新上失敗的最佳嘗試。廣告代理商葛瑞公司（Grey）有個(gè)類(lèi)似的“英雄失敗獎(jiǎng)”。HCL科技公司（HCL Technologies）有個(gè)著名的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)計(jì)劃，申請(qǐng)的主管除了其他事項(xiàng)，還需整理出一份失敗的簡(jiǎn)歷，列出他們所犯的最大錯(cuò)誤，以及個(gè)人從那些錯(cuò)誤中學(xué)到了什么。
你有沒(méi)有注意到一個(gè)重要的主題，連結(jié)了這三個(gè)原則？它們之中沒(méi)有任何一個(gè)涉及點(diǎn)子發(fā)想計(jì)劃。相反地，它們?nèi)己桶腰c(diǎn)子轉(zhuǎn)化為行動(dòng)有關(guān)。在我看來(lái)，許多公司會(huì)受到新點(diǎn)子的誘惑而分心，忘記了困難的部分是接受那些點(diǎn)子，并開(kāi)始使用它們；那是取得真正進(jìn)展之處。