每年的這時候又到了：緊鑼密鼓地為下年度的預(yù)算和計(jì)劃作打算。每個人都會歷經(jīng)這么一段。在光譜的一側(cè)，是那些掙扎中、“再度”期待明年能在銷售和盈利上神奇地創(chuàng)出“戲劇性好表現(xiàn)”的部門（別寄望太深）；而在光譜的另一側(cè)，則是今年度表現(xiàn)優(yōu)異的部門，他們期盼有更多資源的注入以利于未來的成長，因?yàn)樗麄円幌蚨荚谟米约旱谋憩F(xiàn)彌補(bǔ)其他部門的不足。
在經(jīng)歷各行各業(yè)、上百場預(yù)算會議后，我們歸結(jié)出四個好方法，讓你定預(yù)算和做計(jì)劃的過程能更加有效率，不會被一些不切實(shí)際的估算牽著鼻子走。
第一，要預(yù)先設(shè)好期望值。你的預(yù)算會議應(yīng)該把重點(diǎn)放在為了適當(dāng)?shù)胤峙少Y源，所需回答的一些特定的問題。找一個常用的模式套用，可以讓你們的討論更加聚焦，并能簡化不同部門間應(yīng)分配資源和預(yù)期成果的配對過程。你得確認(rèn)各種類型的預(yù)測，包括對出現(xiàn)戲劇性好轉(zhuǎn)機(jī)的預(yù)期，都要有事實(shí)來佐證，且任何預(yù)測背后的重要假設(shè)都要詳細(xì)列出。雖說大部份預(yù)算會議在實(shí)際進(jìn)行時，都會聚焦于有系統(tǒng)的討論，但我建議你可以留些讓彼此對話、提問題和回答問題的時間，讓討論有機(jī)會切入一些其他的角度。
最好的第二步，在于從市場需求開始，為每個事業(yè)單元建立個案專門討論，然后反回來檢視內(nèi)部成本、衡量生產(chǎn)力與能力。聽起來雖然簡單，但很多公司實(shí)際走一遭后，一開始卻是先討論公司內(nèi)部狀況，然后在最后草草帶到外部需求的部份。提到需求，我們所關(guān)心的面向應(yīng)該超越“是什么”，而去更深入追問“為什么”。為什么我們預(yù)期需求會增加或減少？為什么顧客對我們公司所提供服務(wù)的需求，比別人還多？為什么客人一開始會掏錢購買？我們知道顧客有需求，但為什么他們選擇了我們、而不是我們的競爭者？
你可以把對需求的討論當(dāng)做一個起點(diǎn)，并確認(rèn)每個事業(yè)單元針對未來成長幅度和收益率所做的預(yù)測，都合乎常理。這些分析要在正式的預(yù)算編制會議之前就做完，你應(yīng)該把這列為正式會議前的前置工作。一旦把市場需求及它的幾個核心驅(qū)動原因詳列出來，你就可以把討論重點(diǎn)帶向供應(yīng)面，以及公司內(nèi)部關(guān)鍵的促成因素，像是成本的定位、能力的培養(yǎng)等。同時檢視需求面與供應(yīng)面，有助于人們在獲得充足的資訊下做出決策，避免輕易掉入陷阱去預(yù)設(shè)需求“本來就在”，所以不需要為它做太多的討論。
第三步，是標(biāo)記出就整體組合而言，每個事業(yè)單元的戰(zhàn)略性角色為何。一個方式是利用簡單的2X3“組合矩陣”，橫軸代表“成長潛力”，縱軸代表“獲利狀況”。在成長潛力這條軸線上，通常我們會請領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)定出高成長與低成長間的劃分標(biāo)準(zhǔn)。舉例來說，你可以用一個行業(yè)或產(chǎn)品類別的平均成長值為區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，平均以上就是高成長、反之為低成長?；蛘吣阋部梢钥纯闯砷L高于或低于人口成長率、國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）或是通貨膨脹率。而在獲利狀況這條縱軸方面，一般會請領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)定義出高、中、低的業(yè)績。獲利狀況評估是，就利潤百分比和所賺進(jìn)的絕對金額這兩個面向，反映出事業(yè)或品牌的獲利率，如此一來就可以把各事業(yè)單位在企業(yè)里的相對規(guī)模也考量進(jìn)去。
理想上，每個事業(yè)單元在正式的預(yù)算編制計(jì)劃會議之前，就先收集好資料并找出自己在組合矩陣?yán)铮菍儆诹鶄€中的哪類型角色位置。各類角色會包括如“成長引擎”、“找尋資金”、“撤資”等。借由這樣初步的角色識別，實(shí)際針對各事業(yè)單位進(jìn)行討論時，結(jié)果會是某些或全部事業(yè)部門的工作角色會再有變動、也可能沒有任何變動。
無論你決定要怎樣為各事業(yè)單位定義角色，各事業(yè)單位的工作歸屬一定要劃分清楚，且在規(guī)劃預(yù)算及年度計(jì)劃時，要確保各角色的透明化。同樣重要的是，參與這過程的每一個人應(yīng)該要了解每個事業(yè)部門所擔(dān)負(fù)的角色、獲悉這角色是如何被決定的，同時他們也必須要知道，在正式訂定預(yù)算的協(xié)商過程中，依據(jù)討論結(jié)果，這些角色是有可能更動的。
最后，建議以垂直的方式、而非水平的方式來訂立實(shí)際資源分配的決策。有太多的企業(yè)都采用水平的方式，像在涂花生醬般把資源平均分配到各部門。你應(yīng)該要在正式預(yù)算會議開始之前，就讓所有人知道政策已變成用垂直的方式分配資源。也就是說，資源再也不會平均分?jǐn)偟礁鞑块T，而分配方式也不會單單只反映出去年的比例，加上通貨膨脹的狀況。新的垂直做法是，在分配資源時，首先會考慮全額補(bǔ)助在2X3矩陣中被劃為首要為公司帶進(jìn)獲利與成長的部門。如果有余下的預(yù)算，才會分配給其他墊底的部門。
每位成員在預(yù)算編制會議召開過后，都應(yīng)清楚明白各事業(yè)單位被分配到哪些資源，以及背后的原因。這么做的目的，是讓員工能共同了解為何以前分配資源的方式是那樣、公司對于工作表現(xiàn)又有怎樣的預(yù)期，以及在未來，工作表現(xiàn)的改變又可以怎樣帶動資源配置的改變。