你看這張圖的方式，會影響你看到什么，你看到的可能是兩張臉孔的輪廓，也可能看到花瓶。心理學家利用這種典型的錯覺，來說明所有的人都帶有先入為主的偏見，影響我們對各種事件的解讀。就某種程度來說，我們會看到自己在無意識中想看到的東西。
了解這種知覺扭曲的現(xiàn)象是很重要的，有助于在組織中把事情做好。大部分項目或流程，都需要和組織中不同部門、層級、地點或事業(yè)單元的人合作，而他們是用不同的方式觀看這個世界。如果你以為這些人用和你相同的方式，看待獲指派的任務或挑戰(zhàn)，那么你會備感挫折或失望。如果你一開始就假定每個人一起工作時，對整個情況的看法和你不同，你會處理得更好。
執(zhí)行跨組織的任務時，第一件該做的事是彼此調(diào)和，共同了解眼前的問題、情勢和組織的期望。比方說，一家多元化科技公司最近推動一個項目，目的是改善銷售人員的效能。這需要外勤工作團隊（銷售和銷售支援團隊）與總公司協(xié)同工作。外勤工作團隊的成員，參與這項計劃的目標，是減少來自總公司各部門“令他們分心的官僚干擾”。相對的，總公司派來的代表，卻希望外勤人員迅速送來所需的資料，好讓他們更精準地掌握銷售機會。
由于對“問題”的看法不同，這支團隊本來很容易陷入相互指責或強化各自立場的困境，降低生產(chǎn)力，而且無法推動工作。幸好團隊領(lǐng)導者早就知道雙方的認知不同，因此鼓勵每個成員去傾聽、重復說明，以及體諒彼此的出發(fā)點。最后，雙方成員都了解對方的立場是有道理的，如此一來，才有可能攜手共同解決問題。接下來幾個星期，這支團隊確定哪些資料最有價值，以及哪些資料可以精簡或取消。根據(jù)這些洞見，他們在接下來六個月大幅改善了銷售數(shù)字。
克服知覺偏差當然不是做一次就可以了。我們所舉例子中的人，學會如何在一項項目上攜手合作，并不表示他們重回平常的工作環(huán)境時，不會再犯以前的盲點。其實，組織中的大部分人都患有斯德哥爾摩癥（Stockholm syndrome），也就是會被身邊人的偏見和態(tài)度所感染。不久之前，我見到一位剛從事業(yè)單元升遷到總公司的高級管理者。她抱怨說，業(yè)務經(jīng)理全都希望按照自己的方式做事，根本不遵守全公司的標準。接著她不好意思地承認，幾個星期之前她還未升到總公司時，也是不守規(guī)定的經(jīng)理人之一。
要克服持續(xù)存在的知覺扭曲，最好的方式之一是在各部門、層級和地點之間輪調(diào)。這不必像更換工作或調(diào)整辦公隔間那么費事；也許只要經(jīng)常和公司其他單位的某個人共進午餐，或者自愿參與跨部門項目就行。如果這么做，你就可以慢慢取得更寬廣的視野，不致局限于一隅。但即使你調(diào)動到不同的領(lǐng)域，也不要假定別人會用和你相同的方式看事情。所有的人都以不同的方式看世界，這可能會使彼此之間的調(diào)和變得更困難，但至少世界也變得有趣許多。