印度有很多人的頭發(fā)待整理。這個令我們靈光乍現(xiàn)的觀點，促使我們在印度的男士理發(fā)市場開發(fā)顛覆性的事業(yè)。我們的想法是把新加坡及其他亞洲市場流行的高效平價QB House模式引進印度（關(guān)于QB House的介紹，詳情請見《創(chuàng)新黑皮書》（The Little Black Book of Innovation）里的「切記：品質(zhì)是相對的」單元）。我們將開設(shè)一系列的單椅理容亭，以實惠的價格提高質(zhì)的剪發(fā)、刮胡和相關(guān)的理發(fā)服務(wù)。我們看到一個門戶大開的市場，這種市場有時又稱為白地、藍海或綠野市場。
無論你是選什么顏色，開創(chuàng)新市場都很令人振奮。誰不想做沒人做過的事呢？試想，那些效法Google及太陽劇團（Cirque de Soleil）的創(chuàng)新者，有多少獎勵等著他們。
不過，公司率先踏入新市場時應(yīng)該小心謹慎。在你大舉投資白地市場以前，應(yīng)該先問這個市場為何無人踏入?；蛟S是技術(shù)受限、法規(guī)障礙或根深蒂固的行為，阻礙了那個市場的發(fā)展。這表示商機可能存在，但也有三種前景堪慮的可能：
1.客戶表明的需求不見得就是客戶真正的需求。我曾提到過，創(chuàng)新有一個糟糕的小秘密，那就是客戶會說謊，他們甚至不會據(jù)實以告目前的行為，更何況是未來可能的行為?？蛻糁詴@樣，并非出于惡意，而是因為我們的大腦本來就不擅長這種事。
2.勢力強大的利害關(guān)系人可以阻礙采用新想法。雖然我們很容易把矛頭指向法規(guī)障礙，但是，擁有多種利害關(guān)系人的任何市場里，都可能有一群勢力強大的人，他們的需求可能阻礙創(chuàng)新。例如在醫(yī)療照護業(yè)里，病患、家屬、醫(yī)生、院方、保險業(yè)者之間的微妙平衡。
3.空間或構(gòu)想的經(jīng)濟效益欠缺吸引力。財捷公司（Intuit）的創(chuàng)辦人史考特．庫克（Scott Cook）曾打趣說過：“我們每個失敗產(chǎn)品都有亮眼的試算表?！?試算表上的數(shù)字可行，并不表示實際推出就能獲利。很多公司希望打入金字塔底層的市場，卻發(fā)現(xiàn)鎖定日薪不到一美元的消費者很難打造出獲利的事業(yè)。
第三點后來變成扼殺我們男士理發(fā)事業(yè)的關(guān)鍵。書面上可行的商業(yè)模式，實際上無法在市場上運作。若要獲得合理的營收，我們的單椅理發(fā)亭需要“理發(fā)大師”駐站服務(wù)，以吸引顧客并讓顧客一再上門。但大師需要薪水，最優(yōu)秀的理發(fā)師要求的薪水讓我們的財務(wù)模型無法運作。改走品牌路線，每家分店都有好幾張椅子，或許是可行的商業(yè)模式，但是在考量其他的優(yōu)先要務(wù)后，我們決定放棄這項事業(yè)。
在鎖定白地市場以前，先簡單做個思考實驗：站在“業(yè)者”的立場思考。誠如創(chuàng)見創(chuàng)投（Innosight Ventures）的合伙人皮特·波尼（Pete Bonee）所言：“嚴謹?shù)刈詥枺簽槭裁匆郧皼]人做過？哪些人可能做卻沒做？他們試過了嗎？為什么他們試過或沒試過？如果我們覺得這個商機如此明顯，為什么其他的聰明人都沒看見？他們知道什么資訊是我們不知道的？”
如果你成功打入新市場的前提，是因為大家都太笨，沒發(fā)現(xiàn)這個難得的機會，那么，你投入市場時要特別謹慎。這種白地市場可能只有虛幻不實的財富。