看看這個(gè)一再重復(fù)出現(xiàn)的統(tǒng)計(jì)數(shù)字：約90％的人自認(rèn)是高于平均水準(zhǔn)的駕駛?cè)?，這顯然是不可能的事。許多因素讓我們看世界的方式，不是它真正的樣子；我們看世界，看到的是我們自己的樣子。這些因素都經(jīng)過充分證實(shí)，包括“確認(rèn)性偏誤”（confirmation bias）、“認(rèn)知失調(diào)”、“基本歸因錯(cuò)誤”等。
由于組織是人類的集合體，多數(shù)組織對(duì)于自身的能力和缺點(diǎn)欠缺有憑據(jù)的了解，大家可能不會(huì)對(duì)這點(diǎn)覺得訝異。這不是學(xué)術(shù)問題。我在發(fā)表的最新文章〈四大企業(yè)的車庫(kù)創(chuàng)新〉（’’The New Corporate Garage’’）中，詳細(xì)舉例說明了大企業(yè)怎么結(jié)合難以復(fù)制的資產(chǎn)和創(chuàng)業(yè)行為，而產(chǎn)生巨大的影響力。企業(yè)若能挑選真正獨(dú)特的資產(chǎn)做為力圖轉(zhuǎn)型成長(zhǎng)的骨干，將可創(chuàng)造對(duì)自己有利的商機(jī)；不這么做的公司，就會(huì)讓自己陷入有如肉搏戰(zhàn)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)手是世界各地眾多的新創(chuàng)公司。
這意味著你必須問的根本問題是，“是什么使得你的公司與眾不同？”多數(shù)時(shí)候，這會(huì)引來一陣令人尷尬的沉默，然后才有人脫口而出說：是“我們的品牌”。上回業(yè)界一家新創(chuàng)公司打電話來，希望我們協(xié)助建立企業(yè)品牌，我不假思索地詢問這個(gè)問題（典型的回答是：從來沒有）。下一個(gè)重要事項(xiàng)通常是規(guī)模。雖然規(guī)?？梢詣?chuàng)造真正的優(yōu)勢(shì)，它也會(huì)伴隨著缺點(diǎn)，例如拖拖拉拉的決策流程，或是不能靈活變通。
幸運(yùn)的是，戰(zhàn)略家們對(duì)于“是什么使得你們與眾不同”的問題已經(jīng)研究了一段時(shí)間。邁克爾．波特（Micheal Porter）的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》（Competitive Strategy）、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》（Competitive Advantage）和《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》（The Competitive Advantage of Nations）三部曲，是每一位重要的戰(zhàn)略家必讀之作。貝恩公司（Bain and Company）的克利斯．祖克（Chris Zook）也針對(duì)這個(gè)主題寫了好幾本有用的書。
仔細(xì)閱讀這些經(jīng)典作品，并研究了成功推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型且成長(zhǎng)的公司后，我們發(fā)現(xiàn)，高層管理人員應(yīng)該問三個(gè)問題，以準(zhǔn)確指出最有潛力促成企業(yè)新成長(zhǎng)的資產(chǎn)：
1。為什么（真正地原因）客戶會(huì)選擇我們的產(chǎn)品？
2。我們的哪些能力明顯地勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？
3。以車庫(kù)為基地的新創(chuàng)公司復(fù)制我們的作為將會(huì)遭到多大的困難？
我刻意將這三個(gè)問題涵蓋企業(yè)外在的因素，是因?yàn)檫@樣做有助于消除戰(zhàn)略家的偏見。即使是最精明的戰(zhàn)略家也會(huì)被這些因素蒙蔽。
要確保你的優(yōu)勢(shì)不只有品牌和規(guī)模這兩個(gè)常見的要項(xiàng)。如果你們賣的是銷售緩慢的消費(fèi)性產(chǎn)品，而且擁有數(shù)百萬(wàn)的忠實(shí)消費(fèi)者，則前述問題的答案可能很有用。但是，如果你們是一家服務(wù)公司，則迅速培養(yǎng)年輕人才的能力可能是你們的秘密武器。對(duì)于零售商，這個(gè)秘密武器可能是強(qiáng)大的物流能力。
雖然創(chuàng)新速度要?jiǎng)龠^市場(chǎng)，幾乎是不可能的，但是在創(chuàng)新方面比市場(chǎng)做得更好，是辦得到的。以你的獨(dú)特能力為中心，采取一個(gè)有憑據(jù)、重視企業(yè)外在環(huán)境的觀點(diǎn)，是個(gè)重要的出發(fā)點(diǎn)。