選擇新的CEO影響重大，關鍵問題包括：在這個特定的業(yè)務狀況和時間點，他是否為領導公司的正確人選？他會和董事會合作還是對抗？是否已有流程來培育、確認和指派現(xiàn)任和下一任的CEO？根據(jù)我們曾經(jīng)觀察、合作和訪談的董事、高級管理者和專業(yè)人員，以及我們的研究和咨詢經(jīng)驗，歸納出挑選高級管理者接班人的十個原則。
1. 謹記制定戰(zhàn)略的是人。美國的傳奇棒球明星尤吉?貝拉（Yogi Berra）曾發(fā)出警語：“如果你不知道要去哪里，那么你可能到不了?！彪m然貝拉的名言（Yogi-ism）經(jīng)常貽笑大方，但這一句卻隱含真義：不良的戰(zhàn)略和無效的領導往往彼此相伴。相反的，知道未來方向的董事和高級管理者，最適合帶領公司達成目標。
2. 執(zhí)行評估方法。設計一套評估系統(tǒng)，連結公司的戰(zhàn)略要求與CEO可能人選的能力和表現(xiàn)，尤其重視人選的正直和倫理、建立團隊能力、執(zhí)行能力、股東報酬、認真程度，以及和董事會合作的能力。
3. 評估現(xiàn)任CEO的表現(xiàn)時，納入考量是否有完善的領導人接班計劃。我們詢問一些大公司的人力資源主管，對于現(xiàn)任CEO在接班計劃方面的表現(xiàn)，是否有評估和獎勵的制度，大多數(shù)回復沒有；少數(shù)雖然有，但他們的獎勵制度太弱，不足以有效促使CEO采取行動。你們公司應該現(xiàn)在就去建立這個制度！
4. 由董事長來負責。董事長和現(xiàn)任CEO共同負責接班計劃，可以將這個流程深植于公司的管理人才培育工作之中，以免接班過程變成危機事件。接班計劃應考慮短期可能出現(xiàn)的糟糕狀況，以及長期的后果。前者包括：CEO若發(fā)生意外或突然生病，是否有一、兩個人選準備好現(xiàn)在就可以接任？后者包括：CEO若在五年后任期屆滿，到時是否有幾個已準備可接任的人選？
5. 留任績效卓越的CEO，但也要留住適合的接任人選。能力強、懂得經(jīng)營公司的高級管理者可能會渴望有擔任CEO的機會。有效的接班規(guī)劃應包含對可能的接班人選提供獎金等誘因，如此一來，在優(yōu)秀CEO仍干勁十足沒有退休跡象的同時，仍能保有備用人選。
6. 向曾和所有CEO候選人共事的人員，征詢誠實的資訊，以比較這幾位候選人。葛蘭素史克藥廠（GlaxoSmithKline）的“450度分析”是一個很好的例子。決定三位CEO候選人之后，便以保密方式向所有曾和他們共事的高級主管征詢意見。450度評估由一位受信任的內(nèi)部人士或外部的第三方負責執(zhí)行，取得有關這三位候選人的比較資料。這三位人選當然都是優(yōu)秀的領導人，但運用比較資料有時會產(chǎn)生令人吃驚的結果。像在葛蘭素，在整理出額外的比較資料之后，有位候選人以黑馬之姿大幅領先其他人選，脫穎而出。
7. 直接聯(lián)系資訊來源和人選，來確認資訊是否正確。即使委托第三方來執(zhí)行，董事會還是必須參與調(diào)查過程。董事應該親自確認資訊來源。少數(shù)幾個值得信任的來源，可能比許多不確定的來源要有用得多。若與資訊來源之間缺乏信任關系，對方可能提供片面、甚至錯誤的資訊。例如，曾有資訊來源表示某位CEO候選人酗酒，但公司查證較受信任的來源之后，確認并無此事，結果這位被誣陷的人選最后雀屏中選。
8. 仔細過濾外部顧問，以回避利益沖突。無論是否是有意的，協(xié)助公司尋找CEO人選的顧問，有時會對于自己找到的人選給予過于正面的評價，對于并非由自己找到的人選則過于質(zhì)疑。例如，曾有董事會向外界征求CEO，相中了一位任職于財富雜志百強企業(yè)的人選，對方很樂意接受這個職位。這個流程的最后一個步驟，是由一位外部顧問對董事會找到的這個人選提出最后評估。然而，這位顧問卻指出那個人有重大缺失，因而反對聘任。后來董事會來找我們，而我們并未發(fā)現(xiàn)證據(jù)說明那項指控，所以建議聘任那位主管。同時，我們也有理由相信，先前那位顧問建議的人選未獲采納，所以那位顧問希望取得新的尋求CEO業(yè)務，因而不贊成公司聘任董事會自己找到的人選。最后，公司還是聘任了他們一開始就相中的人選，而這位CEO在接下來五年的任期中表現(xiàn)卓越。
9. 保密。我們曾經(jīng)目睹明星級的CEO候選人，因為消息不小心曝光而退出候選名單，尤其他若是正擔任其他公司CEO，更會如此。高調(diào)的外部招聘行動總會吸引記者目光，此時若以口頭溝通、并避免接觸媒體，有助于維持保密。要避免事情曝光造成傷害，方法之一是在尋求外界意見時，不告知是要尋求CEO人選，而告知是為了征求董事。現(xiàn)在的董事會不僅監(jiān)督管理團隊，也愈來愈直接參與領導公司，所以董事會成員須具備的特質(zhì)，有許多也適用于CEO。因此，評估候選人是否適任董事，可以用隱藏的方式來取得有關CEO候選人的有用評估資訊。
10. 將接班規(guī)劃深植于企業(yè)文化。打造企業(yè)文化需要許多步驟，包括：提供誘因以鼓勵高級管理者建立相關制度、足夠的人才培育計劃以持續(xù)培訓大量經(jīng)理人、由CEO和其他高階主管來訓練和指導可能接班人選，以及對于公司內(nèi)部和外部人選都抱持開放態(tài)度。最重要的，董事和CEO必須積極合作，以提前確保擁有充足的人才庫，而且其中的人才都不斷提升水準。
公司在決定CEO的適任條件時，應體認到一個顯而易見的前提：沒有任何一個人選是完美的。接班計劃的目標，是了解各個人選優(yōu)劣勢之間的取舍，并確保未來CEO的不擅長的領域，并非攸關公司績效的領域。公司的命運取決于此。尋找下一任CEO的十個要訣