以往，我們總認(rèn)為戰(zhàn)略的核心原則之一是：行業(yè)分析是戰(zhàn)略分析的基本要素。但近日我觀察到一個(gè)現(xiàn)象，這項(xiàng)核心原則已受到質(zhì)疑。觀察這些改變是有趣的；包括電腦公司開發(fā)娛樂事業(yè)、消磨時(shí)間的網(wǎng)絡(luò)娛樂和消磨時(shí)間的電視娛樂相互競爭，以及社交媒體網(wǎng)站提供的游戲挖走傳統(tǒng)游戲公司一度獨(dú)攬的營收。
《華爾街日報(bào)》曾經(jīng)刊登一篇報(bào)導(dǎo)，指出傳統(tǒng)行業(yè)界線已經(jīng)變得相當(dāng)模糊。在一篇以“移動(dòng)電話吃掉家庭預(yù)算”（Cell Phones Are Eating the Family Budget）為標(biāo)題的報(bào)導(dǎo)中，《華爾街日報(bào)》記者側(cè)寫一件又一件的個(gè)案，內(nèi)容全都是夫婦和家庭停止把錢花在餐廳、娛樂、汽車、甚至衣服上，目的是要支付快速暴增的手機(jī)帳單。換言之，以往用在地方餐廳、連鎖服飾店或其他娛樂形式的費(fèi)用，如今轉(zhuǎn)而流進(jìn)手機(jī)業(yè)者的營收中。
對于Verizon Wireless和AT&T等公司而言，這個(gè)趨勢是一大恩賜。瑞銀集團(tuán)（UBS AG）分析師指出，2007年美國無線通信業(yè)者銷售移動(dòng)電子郵件和網(wǎng)絡(luò)瀏覽等服務(wù)，賺進(jìn)220億美元的營收。到2011年，資料營收激增至590億美元，瑞銀預(yù)期，到2017年時(shí)，業(yè)者每年會(huì)增加500億美元的營收。
因此，讓我把話說清楚：瑞銀分析師預(yù)期，到2017年時(shí)，逾1000億美元的消費(fèi)者可支配所得，將會(huì)進(jìn)入無線通信業(yè)者的口袋，而且顯然不會(huì)跑到消費(fèi)者過去會(huì)砸錢的產(chǎn)品廠商口袋里。即使是現(xiàn)在，在任何創(chuàng)新產(chǎn)品于2017年發(fā)表之前，擁有兩個(gè)智能手機(jī)和兩個(gè)普通手機(jī)的四口之家，可能會(huì)面臨每個(gè)月超過300美元的帳單?，F(xiàn)在你必須將那筆花在網(wǎng)絡(luò)和付費(fèi)電視上的支出擴(kuò)大，才會(huì)感受到一般家庭為了網(wǎng)絡(luò)連接服務(wù)而付出什么。
根據(jù)市場研究機(jī)構(gòu)NPD Group，一般美國家庭2011年的有線電視帳單是86美元，而且每年以平均6%的幅度增加，但是家庭收入保持不變或是縮減。如同該報(bào)告的結(jié)論：“NPD預(yù)期，一般的付費(fèi)電視帳單到2015年和2020年時(shí)，將分別達(dá)到123美元和200美元?！?即使就現(xiàn)今的一般價(jià)格而言，如果你估計(jì)要花300美元在手機(jī)上，花86美元在有線電視上，并且將這個(gè)數(shù)字與美國中位數(shù)家庭收入45,800美元比較一下，在該家庭支付聯(lián)邦所得稅后，花在手機(jī)和有線電視帳單的錢，將吃掉剩余款項(xiàng)的整整13%。所有其他和業(yè)，從汽車業(yè)、美發(fā)業(yè)、包裝食品到衣服，舉凡你能想到的，全得要爭取剩下的款項(xiàng)。
如果你愿意的話，可以把這個(gè)情況和已成過去的室內(nèi)電話時(shí)代相比。在那個(gè)時(shí)代，你只有一個(gè)電話號(hào)碼，除非你做了一些怪異的事情，像是打長途電話，否則每個(gè)月的帳單費(fèi)用很少，而且電話的主要用途是談話。
因此，盡管在摩爾定律盛行的經(jīng)濟(jì)中，許多和業(yè)使得資料儲(chǔ)存、資料通訊、甚至服飾等項(xiàng)目變得愈來愈便宜，但是那些電話帳單只有愈來愈貴。
這則報(bào)導(dǎo)對傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析提出挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略分析的一項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)，通常是觀察傳統(tǒng)的競爭對手、評(píng)估對方的意圖和行動(dòng)，并且推測會(huì)在特定行業(yè)范圍內(nèi)具有意義的關(guān)鍵趨勢。在這類情況中，傳統(tǒng)競爭對手固然重要，但是當(dāng)你們所處的行業(yè)類別開始衰落時(shí)，你其實(shí)可以把所有的傳統(tǒng)競爭者想成是在同一條船上。
要考慮這類競爭，你需要更廣泛地思考我所謂的“斜向”競爭對手（oblique competitor，指不在你所處的行業(yè)中、也非你的目標(biāo)競爭者）。這些競爭者可能不在你的行業(yè)中，也沒有鎖定你所鎖定的問題，甚至可能根本不想和你競爭。為了解他們，你必須重新界定你在競爭什么？這里，你所競爭的是家庭預(yù)算的比例。要在這種情況中進(jìn)行競爭分析，你需要進(jìn)入潛在客戶的思維，試著了解他們所作的取舍以及原因何在。在你養(yǎng)成這種習(xí)慣之前，你很有可能遭受別人的成功戰(zhàn)略所帶來的損害，這種風(fēng)險(xiǎn)是極可能發(fā)生的。