我們經(jīng)常被人問道，引導(dǎo)創(chuàng)新最好的架構(gòu)應(yīng)該是由上而下，還是由下而上？答案是兩者皆有可能，要視情況而定。由下而上的作法適合漸進(jìn)式創(chuàng)新，目的是讓你不被淘汰出局。至于突破式創(chuàng)新，則是為了改變游戲規(guī)則，則適合由上而下，這與一般通行的想法相反。
先談?wù)劃u進(jìn)式創(chuàng)新。這種創(chuàng)新通常時(shí)程較短，使用業(yè)界慣用的（傳統(tǒng)的）指標(biāo)與開發(fā)系統(tǒng)，例如階段關(guān)卡管理系統(tǒng)（Stage Gate），風(fēng)險(xiǎn)/報(bào)酬率相對較低。漸進(jìn)式創(chuàng)新可以在運(yùn)營層級進(jìn)行管理，這個(gè)層級的同仁最了解客戶或消費(fèi)者；決策過程較能夠達(dá)成共識，所有的利害關(guān)系人都可以有所貢獻(xiàn)，達(dá)成協(xié)議。唯有在創(chuàng)新概念已經(jīng)“準(zhǔn)備就緒”，可以推上前線時(shí)，才有可能需要管理階層介入，而且有時(shí)根本不需要。幾乎每一家公司都會使用階段關(guān)卡管理系統(tǒng)，因?yàn)樗鼘u進(jìn)式創(chuàng)新很有幫助。
漸進(jìn)式創(chuàng)新通常不受重視，因?yàn)樗粔蚩帷⒉粔蛭?、不適合吹噓。其實(shí)這是錯(cuò)誤想法，因?yàn)闈u進(jìn)式創(chuàng)新能夠維系公司的運(yùn)營與競爭力，同時(shí)它也是突破式創(chuàng)新最好的朋友，因?yàn)槿绻龅煤茫鼤a(chǎn)生可觀的收益，讓公司有資金可以追求高風(fēng)險(xiǎn)或高報(bào)酬的突破式創(chuàng)新。
接下來則是異端之論：所有能夠幫助漸進(jìn)式創(chuàng)新模式運(yùn)作的因素，都會在無意間扼殺可能的突破式創(chuàng)新。為什么？因?yàn)楣沧R與慣用的指標(biāo)會阻礙突破式創(chuàng)新。突破式的指標(biāo)與決策過程，必須以完全相反的方式來運(yùn)用。對于一個(gè)真正擺脫窠臼的”破天荒”構(gòu)想，工作團(tuán)隊(duì)如果被迫要以慣用的指標(biāo)來衡量，往往就會出現(xiàn)我們朋友杰．派普（Jay Paap）所謂的“想像的數(shù)據(jù)”（Imaginary Numbers）。我們有一家生物科技行業(yè)的客戶，從CEO以下的領(lǐng)導(dǎo)階層，對于發(fā)展中的“破天荒”構(gòu)想，都會要求部屬估算凈現(xiàn)值，而且他們還大惑不解：為什么公司一直不能推出改變整個(gè)游戲規(guī)則局勢的創(chuàng)新。
建議：真正突破性的構(gòu)想，要等它發(fā)展到相當(dāng)成熟的階段，才會出現(xiàn)衡量它的方法、真正的基準(zhǔn)與慣用的指標(biāo)。追求突破式創(chuàng)新的時(shí)候，指標(biāo)會經(jīng)歷一段演進(jìn)的過程，剛開始是處于“模糊前端”（Fuzzy Front End）的一套有憑有據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，到創(chuàng)新付諸施行時(shí)，才會采用慣用的指標(biāo)。此外，突破式創(chuàng)新模式必須和漸進(jìn)式創(chuàng)新模式平行運(yùn)作。
對于追求突破的決策過程，我們有一個(gè)簡單的原則：“目標(biāo)越高，負(fù)責(zé)人職位也要越高?！币?yàn)樵谧非髣?chuàng)新的時(shí)候，公司從CEO以下的領(lǐng)導(dǎo)階層必須愿意參與，做出一部分的關(guān)鍵策略性決定，一旦組織開始抗拒變革，他們必須提供人力、經(jīng)費(fèi)、時(shí)間與掩護(hù)。他們不能等到萬事具備才有動作，而是要從一開始就和工作團(tuán)隊(duì)密集互動，在創(chuàng)新的各個(gè)階段都應(yīng)如此。
他們還必須能夠體認(rèn)荒謬的價(jià)值。關(guān)于創(chuàng)新最大的迷思之一就是：“突破性的構(gòu)想，我一眼就看得出來?！贝箦e(cuò)特錯(cuò)！愛因斯坦說過：“構(gòu)想不荒謬就沒有指望。”對于一開始讓人覺得荒謬的構(gòu)想，創(chuàng)新模式如果不能加以刺激、重視與宣揚(yáng)，那么它恐怕永遠(yuǎn)不可能改變行業(yè)的競爭態(tài)勢。
在大部分的公司，激進(jìn)、駭人聽聞、荒謬的“破天荒”構(gòu)想，都會經(jīng)歷我們所謂的“火箭筒癥候群”（The Bazooka Syndrome），不僅是被硬生生地?fù)袈?，而且根本是完全消失。動手的人通常是立意良善的管理團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄儧]有以適當(dāng)?shù)姆绞絽⑴c工作流程（盡管每個(gè)人都寧可相信這是因?yàn)樗麄冃膽B(tài)封閉，但其實(shí)并非如此。）
在追求突破式創(chuàng)新的過程中，管理階層經(jīng)常被描繪成妨礙重大突破的死對頭，其實(shí)并非如此。公司的團(tuán)隊(duì)也不是一群無能的笨蛋。真正的關(guān)鍵在于流程模式的失靈。