經驗豐富的銷售型組織如今有能力結合、篩選并分類整理大量的寶貴數據，發(fā)展出高效能的銷售戰(zhàn)略以打進微市場（micromarket）。雖然，企業(yè)對消費者（B2C）公司已很善于挖掘消費者在網絡上互動所產生的巨量交易及其他購物數據，但企業(yè)對企業(yè)（B2B）銷售組織直到最近才開始運用大數據（big data），做為總體戰(zhàn)略的參考，并即時為特定客戶量身打造銷售廣告，回報極為豐碩。事實上，我們已經發(fā)現，微市場戰(zhàn)略可能是大數據分析在B2B銷售方面最有威力的新用途。
然而，微市場戰(zhàn)略若要奏效，管理階層必須有勇氣和想像力，依據這種類型分析顯示的深入見識行事。大部分銷售領導者是依據某個銷售地區(qū)當前或歷史的業(yè)績來部署資源。在微市場層級追求未來的良機，看起來可能好像很冒險，但是若依據市場的舊觀點及以前的業(yè)績來建立戰(zhàn)略，則風險更高。
一旦管理階層贊同，銷售團隊需要了解微市場戰(zhàn)略背后的理念，并有簡單的工具，使戰(zhàn)略容易執(zhí)行。這意味著要讓銷售覆蓋面（sales coverage）和機會配合一致，并為每種類型的機會編寫直接銷售的“劇本”。
1.銷售覆蓋與機會一致化
在年度銷售規(guī)劃流程中，經理人決定該投入多少資源，以爭取預期的需求。第一步，是依據各個市場整體的潛力，大致配置資源。但接下來，經理人并非用同樣方式把銷售人員分配給顧客，而是利用本身對成長機會，以及適合不同類型市場的覆蓋模式的深入了解，來徹底重新思考業(yè)務代表的分配。
例如，有個高成長都市據點，競爭強度低，而且公司在此的覆蓋度不高，就應加強“獵人型”人員；這個市場或許能維持好幾位這類業(yè)務代表，視客戶密度如何而定，而每一位業(yè)務代表都專精于某一個客戶群。至于公司市場占有率高而增長較低的市場，需要的是“防御性農耕”；也就是業(yè)務代表人數較少，但具備高超的客戶管理技巧。地方銷售經理人應接受培訓，以了解如何使用來自機會地圖的數據，以便更精確地決定所轄業(yè)務代表該把時間花在哪里，以及責任區(qū)的大小。
以上述公司而言，它不再依循先前慣例，著眼于區(qū)域別的當期銷售，而是檢視美國特定州內客戶別產業(yè)部門別的市場占有率。微市場分析顯示，雖然公司整體市場占有率為20％，但有的市場高達60％，有的卻低到10％，后者還包括一些增長最快的區(qū)域。以這項分析為基礎，公司重新配置銷售人力資源，以充分把握增長市場。
例如，有位業(yè)務代表過去一直把半數的時間，花在距辦公室兩百里遠的地方，雖然那里只占她所轄區(qū)域商機的四分之一。這純粹是因為分派銷售責任區(qū)時，是根據以往的績效，而不是增長的預期。現在，她把75％的時間投入具有75％商機的地區(qū)，那些地區(qū)都距離辦公室五十里以內。經由這類改變，才短短一年，就把公司新客戶增長率由15％提升到25％。
2.為每種類型的機會寫劇本
微市場分析呈現出無數新商機，因此，公司的挑戰(zhàn)是如何協助通用型銷售人員針對這些機會，有效地量身打造適當的信息與數據。
公司應找出具有相同特性的微市場團體，或稱“同僚團體”。例如，某同僚團體可能是競爭強度不大的高增長市場，而另一個，則是由運營成本結構類似的市場組成。同僚團體的結構類似，因此代表類似的銷售機會。公司通常會發(fā)現，四到十個同僚團體，是適合管理的規(guī)模。
營銷經理人針對每個同僚團體，發(fā)展出適當的銷售戰(zhàn)略與“劇本”；所謂劇本，是指針對這組客戶或市場的最佳銷售方式。例如，上述公司把七十個微市場，整合為四個同僚團體，并為每個團體勾勒一項戰(zhàn)略。例如“投資”戰(zhàn)略，意指努力由增長中多分到一杯羹；或者“維持”戰(zhàn)略，意指努力穩(wěn)住市場占有率，同時追求最高運營效率。劇本通常涵蓋有關產品、定價、溝通的指導原則，可能還包括量身打造的附帶資料。
公司對劇本的設計與改良，往往是修改過去類似情境下成功的做法，或是在先導市場中測試新劇本。我們訪談的一家電信公司，持續(xù)在不同的客戶細分市場內測試劇本，以確認何種產品、以什么價格及何種服務，最可能在不同市場獲得成功。
最后，銷售經理人要與第一線銷售人員溝通，說明各個市場或客戶歸入各同僚團體的理由，還有每個團體適用的戰(zhàn)略與劇本。這種透明性相當重要，可以激勵業(yè)務代表，并協助他們了解公司對銷售績效的期望，這點下面會再討論。
一家成功采用微市場戰(zhàn)略的航空貨運公司，正好可具體展現以上的做法。通過一項創(chuàng)新行動，這家航空公司對微市場的分類，不再是根據地理區(qū)域，而是飛行路線；把每條路線都視為一個微市場。接下來，估計每條路線的需求，考量運輸量與時間等變數，并將客戶區(qū)分為不同的同僚團體。例如，有個客戶每周三得由意大利運出新鮮的海鱸魚，供紐約客周末消費。另一位客戶是溫室從業(yè)者，尖峰需求出現在情人節(jié)前一周。
根據這些分析，公司對每個同僚團體設計出一套不同的談判劇本。舉例而言，對高需求時段或高需求路線的托運客戶，可提高價格，而對低需求路線的客戶，可放寬對運量的要求。同時，也可根據某個班次或路線有多少可用承載量而調整價格，也可發(fā)現哪些顧客在有挑戰(zhàn)性的微市場中貢獻較大，據以鎖定他們，并給予獎勵。
3.支援銷售人員執(zhí)行劇本
微市場戰(zhàn)略要成功，組織內的銷售培訓必須著重實際經驗。銷售人員應參照機會地圖，標示某個地理區(qū)內的熱門或冷門微市場，讓自己的直覺接受實際數據的測試。他們可能大開眼界，發(fā)現數據分析經常優(yōu)于業(yè)界的前人心得。培訓也應容許他們親自執(zhí)行并修正公司建議的銷售劇本。這種實地參與不但有助于贏得銷售人員支持，也是遠比授課或示范更有效的培訓方法。
除了互動式培訓，在某些銷售提案上，業(yè)務代表需要直接的指導。為此，幾家行業(yè)內的領導者在內部設立了“致勝實驗室”，由銷售與營銷專家協助業(yè)務代表，擬定銷售提案。在此，微市場分析初期擬定的機會地圖，提供了有價值的信息，因為其中呈現出需求的推動因素，也就是讓某位客戶愿意購買的原因。銷售人員必須帶著他的銷售提案計劃，到通常為虛擬性質的致勝實驗室，而實驗室團隊會提供有關該市場或類似客戶的資料、見解、價值主張?zhí)岚?，銷售人員可運用這些資料來為特定客戶設計銷售劇本。
根據大數據找出增長機會，并非只是錦上添花；它影響企業(yè)的每一個層級，需要從CEO、領導者到第一線員工全都改變心態(tài)。在我們與全球銷售主管談話時，這個主題一再出現。微市場戰(zhàn)略的要求很高，但的確能為銷售創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。銷售主管應該自問是否有忽略大數據的本錢。