“你必須在2015年時交出增值成長（incremental growth）三億美元的成績，”事業(yè)單位負責人告訴他的創(chuàng)新團隊領(lǐng)導者。“這還不到我們營收的5%，所以應該是十分可行的。”
雖然三億美元在小企業(yè)主或創(chuàng)業(yè)者聽起來，好像是很離譜的超大金額，但許多全球巨擘的領(lǐng)導者卻認為只是九牛一毛而已。但是任何人若有九（或六，甚至四）位數(shù)的短期創(chuàng)新目標要達成，應該確保他們熟悉“規(guī)劃的謬誤”概念。
基本的概念最早是由諾貝爾經(jīng)濟學獎得主丹尼爾．卡尼曼（Daniel Kahneman）和他的合作伙伴阿莫斯．特佛斯基（Amos Tversky），于1979年在一篇很有影響力的論文中提出的，內(nèi)容是說，人類在估算需要多少時間才能完成任務方面，驚人的差勁。正如卡尼曼在近著《思維，快慢有別》（Thinking, Fast and Slow）中所述，一項研究發(fā)現(xiàn)，典型的房主預估自家修繕費用約為一萬九千美元。實際的平均費用是多少？三萬九千美元。盡管有充分信息可以取得，90%的高鐵興建計劃都錯估了預算和乘客數(shù)目，平均會把乘客數(shù)目高估100%左右，把預算低估50%左右。
企業(yè)家往往低估了要花多久時間才能產(chǎn)生營收，并離譜地錯估必須投資多少金錢才能將他們的創(chuàng)意商業(yè)化。投資人兼投資專家蓋伊．川崎（Guy Kawasaki）指出，“依據(jù)經(jīng)驗法則，當我看到一項預測，我會把完成時間延后一年，并把收入乘以0.1?！?/p>
同樣的挑戰(zhàn)，使企業(yè)難以逃離創(chuàng)新者的兩難困境。若要贏得企業(yè)批準，你必須預估將有很大的成果。接下來初步的成果令人失望，項目往往會被封殺，甚至是整個部門裁掉。然后是公司盯著一個更大的成長缺口。創(chuàng)新視野公司（Innosight）的共同創(chuàng)辦人克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）在他2003年出版的《創(chuàng)新者的解答》（The Innovator’s Solution）中令人難忘地稱之為“成長缺口的死亡螺旋”（growth-gap death spiral）。
避免規(guī)劃謬誤的一個方法是取得（并使用）由比較而獲得的資料。一個簡單的出發(fā)點是使用以往的項目。很少有企業(yè)會回過頭去看以往的預測有多么成功，更不用說試圖去了解能識別出成功項目的標記了?；蚴侨z視較容易取得的公共信息。幾年前，我開始建立有關(guān)顛覆性公司的小型資料庫，從公司成立的第一天開始追蹤營收。且來看看近代歷史上成長最快的十家公司的數(shù)據(jù)：Google、Netflix、Ebay、Salesforce.com、Groupon、Zynga、LinkedIn、Facebook、百度和Amazon.com。請記住，這些都是最優(yōu)良、成長最快的新興網(wǎng)路公司。（括號中的數(shù)字代表樣本每年所含的公司家數(shù)）。
新產(chǎn)品的推出如何呢？當然有異類（outliers）。例如，蘋果公司的iPad第一年有一百億美元的營收，讓蘋果成為美國第兩百五十家最大的公司，規(guī)模和天時超市（Whole Foods）、GameStop及雅芳公司（Avon Products）差不多，但是基本的型態(tài)照舊。市場調(diào)查公司尼爾森（Nielsen）發(fā)現(xiàn)，2008年和2010年之間在北美推出的一萬一千多種消費性產(chǎn)品中，只有34種是獨特不同的，第一年的銷售額超過兩千五百萬美元，第二年維持至少90%的銷售量，而且銷售速度快于同類的平均速度。那34種產(chǎn)品中只有六種的兩年累計銷售額超過兩億美元，只占所有推出產(chǎn)品的0.055%。
如果要達到你的成長目標，有賴于一生中難得一次的成功，則至少應審慎考量以下三個問題：
1.我們是否按照業(yè)界最佳方法，確保我們找到最佳創(chuàng)意并加速施行？
2.我們是否需要增加為成長而投入的資源（包括人力與財力）數(shù)量？
3.我們是否需要加強以收購為重心的增長戰(zhàn)略，至少是為有機增長的努力爭取時間？
事實證明未參與的局外人往往能提供較實際（也許有些偏向負面）的預測，勝過參與的專家，因此應考慮挑選局外人來協(xié)助回答這些問題，以協(xié)助平衡不切實際的內(nèi)部觀點。
對于創(chuàng)新，早期的慎重考量有助于避免其后的死亡螺旋。