今天有太多的CEO和其他的高管人員，不確定他們在戰(zhàn)略執(zhí)行上應(yīng)該扮演什么樣的角色。他們經(jīng)常將這件事進(jìn)行授權(quán)，結(jié)果錯過扮演“執(zhí)行官”（Chief Execution Officer）的機(jī)會。執(zhí)行官和傳統(tǒng)的CEO不同，會參與戰(zhàn)略執(zhí)行的細(xì)節(jié)：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可衡量的目標(biāo)、和內(nèi)外部人士分享戰(zhàn)略的故事、建立反饋系統(tǒng)、校準(zhǔn)績效獎懲制度與策略。
執(zhí)行官因為沒有將戰(zhàn)略執(zhí)行下放、授權(quán)，所以能夠取得整個領(lǐng)導(dǎo)及高管團(tuán)隊的共識、認(rèn)同和承諾、建立和保持戰(zhàn)略的完整性，以及號召員工積極參與。執(zhí)行得當(dāng)?shù)脑?，這個方法和這些成就，就能夠大幅改善公司戰(zhàn)略的績效產(chǎn)出。但是對許多CEO們來說，積極地投入戰(zhàn)略執(zhí)行仍然是相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。
為什么？主要是因為從CEO的位置演變到執(zhí)行官的位置，需要采用新的管理方法，而大部分CEO在遇到像戰(zhàn)略執(zhí)行如此重大的事務(wù)時，討厭嘗試新的做法。我們從超過150個領(lǐng)導(dǎo)者及高管的個案實例汲取教訓(xùn)，找到邁向成功的方法。這些領(lǐng)導(dǎo)人從原來的管理風(fēng)格，成功演變?yōu)閳?zhí)行官。
領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊? 打造一支領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，同心協(xié)力推動戰(zhàn)略，是成功執(zhí)行戰(zhàn)略的最重要先決條件。找來正確的人，放在正確的位置，正是戰(zhàn)略執(zhí)行成功的要件，因為戰(zhàn)略通常需要新層次的跨職能整合。抗拒這種共識的高級管理人員，會傷害戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。能不能接受戰(zhàn)略共識，以及能不能致力于執(zhí)行戰(zhàn)略，是決定領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊中誰去誰留的關(guān)鍵要素。執(zhí)行官的工作之一，是做這種困難的人事選擇。
分享戰(zhàn)略故事? 許多戰(zhàn)略沒有付諸執(zhí)行，因為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊將它們視為應(yīng)該嚴(yán)格保守的秘密。戰(zhàn)略要取得成效，必須與員工分享。許多成功的組織相信，即使執(zhí)行非戰(zhàn)略性（但十分重要）工作的人，也應(yīng)該知道戰(zhàn)略的大致輪廓，才能參與更多，并且找到貢獻(xiàn)一己之力的方式。執(zhí)行官推動這個溝通流程的方式，是協(xié)助將戰(zhàn)略化為一組可衡量的目標(biāo)，引導(dǎo)全公司上下的行為和戰(zhàn)略性投資。執(zhí)行官推行溝通計劃時，不斷將戰(zhàn)略視為所有溝通努力經(jīng)常且預(yù)期會有的一部分。
運(yùn)用戰(zhàn)略績效反饋? 公司戰(zhàn)略一旦確定，而且更廣大的團(tuán)隊也參與之后，那就必須建立戰(zhàn)略績效反饋系統(tǒng)。大部分組織能用的反饋太多，以致于失去意義。但是執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的組織，解決這個問題的作法，是只看全公司層級的15-20個戰(zhàn)略數(shù)量。