如果你必須在擁有“優(yōu)秀的銷售人員，但普通的經(jīng)理人”團隊和“普通的銷售人員，但優(yōu)秀的經(jīng)理人”團隊之間做選擇，你會怎么選？
許多人會要優(yōu)秀的銷售團隊：
“發(fā)展和培養(yǎng)客戶關(guān)系，提升營業(yè)額的是銷售人員，不是經(jīng)理人?！?br />
“替換普通的經(jīng)理人，比替換一整支普通的銷售團隊要簡單。”
“優(yōu)秀的銷售人員不需要管理。”
也有人選優(yōu)秀的經(jīng)理人：
“優(yōu)秀的經(jīng)理人總是會雇用一流的銷售人才?！阂涣饔靡涣?；二流用三流?！弧?/p>
“優(yōu)秀的經(jīng)理人會激勵優(yōu)秀的銷售人員；培養(yǎng)普通的銷售人員，使他們表現(xiàn)出色；以及維持整個團隊齊心協(xié)力，朝相同的目標(biāo)邁進?！?/p>
“優(yōu)秀的銷售人員固然今天能賣出東西，但終有一天會退休、升遷，或者被競爭對手挖走。”
一流的銷售團隊顯然同時擁有優(yōu)秀的銷售人員和優(yōu)秀的經(jīng)理人。優(yōu)秀的銷售團隊不管誰當(dāng)經(jīng)理人，都會締創(chuàng)佳績，達成今年的目標(biāo)。但這樣的成功將會是短暫的。普通的經(jīng)理人最后會將他管理的所有銷售人員拉低到自己的層次。相反的，優(yōu)秀的經(jīng)理人會將優(yōu)異的表現(xiàn)帶到他負(fù)責(zé)管理的所有領(lǐng)域。優(yōu)秀的經(jīng)理人接手的銷售人員可能相當(dāng)普通，但從長期來看，他會輔導(dǎo)、指導(dǎo)、激勵或替換銷售員，直到整個團隊都很優(yōu)秀為止。
根據(jù)我們的經(jīng)驗，擁有贏家銷售團隊的公司，是從擁有優(yōu)秀的經(jīng)理人做起。大部分銷售組織都將大量精力集中在培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售人員，打造贏家團隊，但遺憾的是，它們不注意建立管理團隊，而這才是“銷售人員背后的力量”。我們用下列的證據(jù)來說明。
角色定義：大部分公司都有銷售人員的職位說明書，而且許多公司有定義明確的銷售流程，詳細(xì)說明銷售人員應(yīng)該如何與客戶合作。但在定義經(jīng)理人更多樣的責(zé)任方面，太多公司沒做好這件事。經(jīng)理人必須扮演三種角色──人、客戶和業(yè)務(wù)經(jīng)理──因此各方面都對他們有所要求。我們經(jīng)常聽到經(jīng)理人的工作遭到“角色污染”。角色不定義明確的話，經(jīng)理人就會只顧著執(zhí)行迫切的任務(wù)，或者令他們覺得放心的任務(wù)，而不是將精力集中到對組織長期績效最重要的事情上面。
甄選：企業(yè)投入相當(dāng)大的的精力招聘一流的銷售人才，但是談到經(jīng)理人，大部分公司只是選拔最優(yōu)秀的銷售人員來擔(dān)任。不過，銷售人員表現(xiàn)優(yōu)秀，需要做的事，和勝任經(jīng)理人需要做的事非常不同。除非你選出的銷售人員除了銷售技巧一流，也擁有管理能力，否則你的銷售管理團隊的表現(xiàn)會相當(dāng)普通。
培訓(xùn)：銷售經(jīng)理人在表現(xiàn)優(yōu)異的銷售人員生涯之后，走馬上任時，公司會期望他們不必多加指導(dǎo)，就懂得如何管理銷售團隊。美國企業(yè)每年花在銷售人員培訓(xùn)的支出超過200億美元，卻很少將資金用于培訓(xùn)銷售經(jīng)理。結(jié)果，大部分管理團隊良莠不齊。新的經(jīng)理人難免跌跌撞撞，設(shè)法從銷售人員轉(zhuǎn)型為經(jīng)理人，而經(jīng)驗豐富的經(jīng)理人，也趕不上不斷變化的工作需求。
支持：企業(yè)在考慮要給予銷售人力支持計劃時，其優(yōu)先順序的排列（例如取得支援人力和資源的支持、取得資料和工具以做出好決策，以及提高效率），銷售經(jīng)理通常排在第三位，落在銷售員和資深銷售領(lǐng)導(dǎo)者之后。經(jīng)理人極少得到足夠的支援資源，用以執(zhí)行他們需要做的一切事情，并且做好它們。
銷售經(jīng)理人有如十分重要的杠桿點，有了他們，才能創(chuàng)造長期的銷售佳績。對這群人投資不足，是很大的錯誤。建立贏家銷售管理團隊，才能掌握有形的高影響力機會，提升銷售績效和營業(yè)收入與盈余。